Le budget 2026 est déjà dans toutes les têtes et les débats se tendent. Hausse de la fiscalité, baisse des dépenses, TVA sociale, année blanche… Autant de pistes pour un objectif ambitieux : trouver 40 milliards d’euros d’économies. Un chantier, hélas inexploré, mériterait d’être abordé. Le mal-être au travail occasionne en effet un coût astronomique pour la collectivité. En 2024, d’après l’étude annuelle de Mozart Consulting, la facture s’est élevée à 14 840 euros par an et par salarié. A l’échelle nationale, cette perte de compétitivité représente près de 300 milliards d’euros - contre 230 milliards en 2016 -, soit 10,6 % du PIB. Un manque à gagner considérable pour les entreprises, mais aussi pour l’Etat.

"C’est un véritable angle mort", assure Victor Waknine, cofondateur de ce cabinet de conseil qui a mis au point il y a quinze ans un modèle d’analyse baptisé Indice de bien-être au travail (Ibet). Il mesure, à la manière du Nutri-Score et à partir des données de la Dares et de la Caisse d’assurance-maladie des travailleurs salariés, l’évolution du niveau d’engagement, et se décline par secteur. L’industrie affiche un Ibet élevé, quand le transport et les banques sont dans le rouge. Au centre, les métiers du numérique. "Dans une usine, on travaille au sein d’une équipe, dans un cadre collectif. Même si l’on ne réalise qu’une petite partie d’un tout, comme une voiture, cet environnement crée un fort sentiment d’appartenance", justifie Victor Waknine.

Pour les entreprises, identifier tous les coûts du mal-être n’a rien d’évident. Il y a la partie visible. "Environ un quart concerne les arrêts de travail, plus nombreux et plus longs", pointe Thomas Perrin, directeur général adjoint services du groupe de prévoyance Apicil. Axa a mesuré, dans son dernier observatoire, un taux d’absentéisme de 4,5 % en 2024, contre 3,2 % en 2019, pour une durée moyenne passée de 20 à 23,3 jours. Un autre quart est dû au turnover : un collaborateur qui n’est pas à sa place finit par partir. Il faut alors publier des annonces, recruter, intégrer, former, sans compter la pression mise entre-temps sur le reste de l’équipe qui assure ses tâches. Puis il y a ces coûts parfois difficiles à objectiver, comme le présentéisme. "Ce sont des collaborateurs en poste, mais qui ne travaillent pas à 100 % de leurs capacités", explique Thomas Perrin.

La perte de sens au travail

Les indicateurs se dégradent particulièrement chez les jeunes actifs. "Les médecins nous le disent : ils sont plus attentifs à leur santé mentale et ont pris conscience de son importance. Ils en parlent aussi plus facilement", constate Anne-Sophie Godon-Rensonnet, directrice accompagnement social et prévention chez Malakoff Humanis. A tout âge, plusieurs facteurs entrent en jeu comme "la charge excessive, les conditions de travail, le management autoritaire, la discrimination, l’insécurité de l’emploi…", énumère Marc Beretta, professeur de management et ressources humaines à HEC.

Les salariés, notamment les plus jeunes, souffrent aussi de la perte de sens au travail. Certaines organisations se focalisent sur des objectifs uniquement quantitatifs au détriment des aspects qualitatifs, pointent des experts. Avec des conséquences sur la santé. "Rester dans un emploi dénué de sens peut provoquer des troubles psychiques. La probabilité de développer un symptôme dépressif augmente, avance la socioéconomiste Coralie Perez. Le phénomène touche autant les ouvriers que les cadres". Il est aussi planétaire. "Depuis deux ans, la dépression est devenue la principale cause d’invalidité professionnelle dans le monde", signale Marc Beretta.

Pour inverser la tendance, Jullien Brézun, directeur général de l’institut Great Place To Work fait le pari de la confiance retrouvée. "Dans un environnement propice, les salariés osent proposer des idées, donner leur avis, innover… Le premier levier pour la rétablir est la culture managériale." Pour ce faire, rien de mieux que des moments d’échanges entre les salariés et la hiérarchie. Or, l’intensification du travail liée aux innovations et aux réorganisations a parfois fait disparaître ces espaces de discussion, qui pourtant contribuent à l’efficacité. Mieux vaut prévenir que guérir ? En la matière, la France est à la traîne. "On se heurte souvent à la question du retour sur investissement", pointe Thomas Perrin. L’industrie, notamment alimentaire, a su redresser la barre, grâce à "un culture de la prévention plus ancrée, avec un meilleur dialogue social", note le dirigeant d’Apicil. Une source d’inspiration ?