Con una plantilla de 35.000 empleados en España ubicados en 12.000 centros de trabajo, la empresa dedicada a la integración de servicios como limpieza, mantenimiento, «workplace» y Facility Management planea seguir creciendo con la confianza de empleados y clientes como impulsor. ¿Qué prioridades estratégicas tienen para 2025 a nivel global y nacional? Queremos ser líderes partiendo de nosotros. Nos estamos centrando en subsectores de oficinas, incluyendo la administración pública; y en varios subsectores de industria, como alimentación, farmacéuticas y sanidad. En estas tres grandes áreas queremos seguir siendo los líderes reputacionales en conocimiento y a través de la sostenibilidad social y medioambiental. Queremos crecer de manera orgánica e inorgánica. Llevamos unos años realizando adquisiciones y tenemos la intención de seguir haciéndolo este año. ¿Recibir la certificación Oro de EcoVadis es un valor añadido para alcanzar la confianza de clientes e inversores? Es un orgullo tener este sello de una empresa independiente y tenemos que seguir luchando para llegar a ser Platino. Los galardones reconocen tú trabajo, pero lo realmente importante es que contribuyen a ganar la confianza de empleados y clientes, que cada vez son más exigentes. A nosotros nos gusta esa exigencia porque forma parte de nuestro ADN. Las empresas privadas siguen siendo las entidades sociales en las que más confían los españoles, ¿cuál cree que es la razón? El mundo empresarial ha ido ganando la confianza del público en los últimos 30 años porque se ha dado cuenta de las necesidades de los consumidores y del planeta. Cada vez más damos señales de que nos importa el planeta y la gente. Estamos hablando de la sostenibilidad. También se dan pasos en la gobernanza de las empresas y la sociedad lo percibe. La confianza que tenemos de clientes y empleados es nuestro gran capital y si el resto del mundo va hacia una pérdida de confianza, a nosotros nos da una mayor ventaja competitiva. ¿Cómo se activa el propósito para mejorar la confianza? Tenemos dos propósitos; uno muy interno, para nuestros equipos, con el que queremos que encuentren en ISS un lugar para ser ellos mismos. El segundo, dirigido más a todos los públicos, es conectar personas y lugares para contribuir a un mundo mejor, a través de nuestros servicios. Hay que invertir mucho tiempo para que la gente asimile y comprenda nuestros valores de unidad, honestidad, responsabilidad, iniciativa y calidad. No sirve de nada comunicarlo si no vives ambos propósitos. Es clave tomar decisiones difíciles y hacer renuncias, pero de nada sirve involucrarte si el resto no lo está; tienes que incluir a toda la organización. ¿Cómo transfiere el valor de la confianza personal a la corporativa? La plantilla actual es de 35.000 personas, que están en 12.000 lugares de trabajo distintos y que provienen de 70 culturas y que, además, probablemente, nunca fue su vocación trabajar con nosotros. Esto es una dificultad máxima. Todo empieza por ser auténtico y coherente. Es muy motivante lograr convencer a la gente de que secunden tu propósito y que transmitan los mismos valores en su cadena de mando. ¿Qué renuncias hay que hacer para no perder cotas de confianza? He tomado decisiones difíciles respecto a gente muy talentosa que no coincidía con nuestros valores. A lo mejor en otra empresa funcionan, pero en ISS, no. Oportunidades de negocio hay también muchas, pero tienes que decir no a las que no coinciden con tu manera de ser. ¿La confianza tiene que ser bidireccional entre empleado y empleador? Generar ambientes laborales no tóxicos, donde cada uno pueda mostrarse como es, hace que los equipos funcionen. Siempre nos enfocamos en la solución del problema y, entre todos, nos ayudamos para salir adelante. Además, es mucho mejor confiar en la gente que poner supervisores a controlar. ¿Cómo asegurar que la relación de confianza sea fluida con los clientes? Lo logramos a través de las plantillas. Ponemos al empleado en el centro de todo y este modelo hace que el trabajador quiera devolverlo a la empresa prestando un magnífico servicio al cliente. No puedes solo confiar en eso, además tienes que tener relaciones con ese cliente para supervisar, pero confiando en la gente, dejándola actuar, tratándola bien y controlando que trabaja con ciertos valores. Así te aseguras el 95% del trabajo; el otro 5% es una relación personalizada y cercana con los clientes. ¿Qué precio tiene la confianza? ¿Los clientes están dispuestos a pagar más por vuestros servicios que a la competencia? Lamentablemente, muchos estarían dispuestos a contratarte porque tienen mayor confianza, pero al mismo precio. Afortunadamente, existen muchos otros que sí pagan la confianza. La mayoría piensan de nuestro sector que es una «commodity» y que, como tal, debe ser tratada. Es la razón por la que renuncié a ciertos clientes y me dirijo a aquellos para los que la confianza es un grado y la pagan. ¿Cuál es la clave cuando se trata de atraer nuevo capital? Los inversores se fijan mucho en la reputación, que no es otra cosa que un sumatorio de confianza. También aprecian la ética del directivo, su manera de gestionar. Al final, la reputación se gana por atributos como autenticidad, coherencia y una manera ética de trabajar. La confianza puede ser vulnerable, ¿es posible recuperarla si se ha perdido? Soy de los que piensan que, con trabajo duro y empatía, puedes reconstruirla. Nuestro crecimiento se debe a que clientes y empleados confían en nosotros: tenemos un 95% de retención de clientes y un 96% de retención de trabaja dores. Nuestros valores son el motor de lo que somos y de cómo crecemos. ¿Cómo afecta la evolución tecnológica a la confianza de empleados y clientes? La tecnología no tiene que sustituir, sino ayudar. En algún momento sustituirá ciertas posiciones, pero se crearán otras. Tenemos que mirarla como una ayuda. En nuestro sector, vamos hacia un modelo de negocio «out put», en el que realizamos un servicio y no se controlan las horas de trabajo, sino el resultado, lo que requiere una dosis extra de confianza.
