Externalizar el cumplimiento fiscal: una decisión más allá del ahorro

En América Latina, donde los sistemas tributarios se caracterizan por su complejidad, dinamismo y alto grado de fiscalización, la decisión de externalizar el cumplimiento fiscal ha dejado de ser un simple ejercicio de optimización de costos. Se trata de una determinación estratégica, con múltiples implicaciones técnicas, operativas, tecnológicas y culturales de gran alcance.

Si bien, los directores generales y los directores financieros continúan buscando eficiencia, abordar esta decisión exclusivamente desde indicadores como Indicadores Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA, por sus siglas en inglés) o ahorros inmediatos implica perder de vista el panorama completo. Lo que está en juego trasciende la ejecución de un proceso: se trata de preservar la integridad de la función fiscal, garantizar la calidad del cumplimiento y, en muchos casos, proteger la reputación de la organización.

Desde nuestra experiencia, una externalización efectiva requiere una alianza genuina entre cliente y proveedor, en la que ambas partes colaboren en la construcción de una arquitectura funcional, escalable y alineada con la estrategia del negocio. Esto demanda que el proveedor no solo domine lo técnico, sino que comprenda profundamente la cadena de valor del cliente y se sintonice con su cultura organizacional. Solo así es posible diseñar soluciones que se integren con fluidez y generen valor sostenible.

A continuación, cinco principios clave para lograrlo:

1. Seleccionar socios estratégicos, no solo proveedores. Evaluar no solo la competencia técnica del equipo, sino también su capacidad de adaptarse a tu estilo de trabajo, tu lenguaje de negocio y tu visión estratégica. Un verdadero socio se alinea contigo, no se limita a ejecutar tareas.

2. Construir una arquitectura conectada y colaborativa. Las autoridades fiscales ya emplean inteligencia artificial para cruzar información entre impuestos, entidades y jurisdicciones. El cumplimiento moderno exige estructuras integradas, interoperables y pensadas desde la colaboración entre cliente y proveedor.

3. Preservar y fortalecer la memoria fiscal interna. Externalizar no implica renunciar al conocimiento, sino enriquecerlo. El equipo debe entender el “por qué” detrás de cada proceso, participar activamente y conservar la capacidad de responder ante auditorías o cambios normativos.

4. Diseñar para el control, no para la dependencia. La trazabilidad de datos, decisiones y validaciones debe estar garantizada. Es fundamental poder monitorear, auditar y, si es necesario, reconfigurar procesos sin quedar atado a un único proveedor.

5. Adoptar un modelo flexible y resiliente. La diversificación inteligente de servicios y capacidades brinda margen de maniobra. No se trata de fragmentar, sino de construir un ecosistema robusto, alineado con una visión integral de cumplimiento.

En resumen: externalizar puede convertirse en una palanca poderosa de transformación fiscal, siempre que se aborde como una decisión estratégica, a largo plazo y priorizando el respeto por la gobernanza y procesos integrales dentro del Grupo. Va más allá de una simple relación cliente-proveedor: no es un commodity. Establecer esta relación con un socio sin experiencia ni conciencia de su relevancia implica riesgos reputacionales incalculables. Aquellos que opten por el camino fácil del ahorro inmediato podrían enfrentar costos mayores en el futuro. En cambio, quienes construyan relaciones sólidas, basadas en el entendimiento mutuo, la tecnología compartida y un propósito común, estarán mejor preparados para afrontar los desafíos que se avecinan.