Empresas fénix, caer para volver a liderar

En el mundo empresarial incluso los gigantes tropiezan. Sin embargo, la quiebra o pérdida de rumbo no siempre significan el final. La capacidad de reinventarse, retomar la esencia y apostar por la innovación se convierten en el verdadero factor diferenciador para sobrevivir y crecer.

Por qué importa. La historia de compañías que rozaron la quiebra y lograron resurgir ofrece lecciones clave. En una economía global de alta competencia, la resiliencia y adaptación se vuelven activos tan importantes como el capital.

• Las firmas deben reaccionar a las crisis y anticiparlas con planes de innovación sostenida.

• La reinvención impacta en la confianza de inversionistas y consumidores, lo cual es de suma importancia para la competitividad.

• “El éxito no se mide solo por la rentabilidad inmediata, sino por la capacidad de sobrevivir a las crisis estructurales y salir fortalecida de ellas”, expone Claudia Johnson, analista corporativa senior.

En el radar. Quienes logran resurgir han entendido que la respuesta no está únicamente en capital fresco, sino en redefinir el propósito y modelo de negocio.

• Starbucks frenó su expansión en 2008. Howard Schultz cerró tiendas, priorizó calidad y recuperó la conexión con el cliente. Apple, con Steve Jobs, redefinió su portafolio con productos innovadores que devolvieron confianza y diferenciación.

• General Motors (GM), al borde del colapso, aplicó reestructuraciones profundas que mostraron que cortar excesos es tan vital como innovar.

• “El liderazgo en crisis no solo consiste en recortar costos, sino en reenfocar a la organización con una visión clara que inspire a empleados y consumidores”, afirma Michael Anderson, consultor en estrategia empresarial.

Datos clave. Los números confirman que la reinvención es posible y rentable. Decisiones drásticas generan resultados financieros contundentes.

• GM se declaró en bancarrota en 2009, recortó marcas y simplificó operaciones. En dos años volvió a ser rentable y hoy factura más de USD 156 000M.

• LEGO perdió USD 300M en 2003, reorientó su negocio hacia licencias y diversificación digital; hoy supera los USD 9000M de facturación.

• “Al revisar los balances, el común denominador no fue el rescate externo, sino la disciplina para reducir excesos y generar nuevas fuentes de valor”, explica Johnson.

Detrás de escena. El éxito no dependió solo de las finanzas, sino de la cultura empresarial. Autocrítica e innovación guiaron la transformación, junto con decisiones que transmitieron señales de cambio dentro y fuera de la organización.

• Starbucks y Apple corrigieron errores y comunicaron con fuerza que estaban cambiando, generando confianza en inversionistas y clientes.

• El manejo del talento fue decisivo. Capacitar, motivar e inspirar convirtió a empleados en protagonistas de la recuperación.

• “Las compañías que sobreviven no son las más ricas, sino las que transforman cada crisis en aprendizaje colectivo”, afirma el gerente de Starbucks Boston.

El otro lado. No todas las empresas lograron resurgir. Kodak y Blockbuster son ejemplos de cómo la resistencia al cambio termina siendo letal. El error común fue la demora en adaptarse a nuevas realidades de mercado.

• Kodak ignoró la fotografía digital y perdió más del 90 % de su cuota antes de declararse en quiebra en 2012.

• Blockbuster rechazó comprar Netflix en el 2000 y desapareció en menos de una década.

• “El fracaso nace de la negación. Creer que el mercado seguirá premiando fórmulas antiguas lleva a muchas corporaciones a volverse irrelevantes”, señala Johnson.

Lo que sigue. La próxima década será un filtro implacable. Solo sobrevivirán las empresas que adopten IA, automatización y nuevas expectativas del consumidor.

• En Latinoamérica, Aeroméxico tras declararse en quiebra en 2020 se reestructuró y volvió a liderar. Reinventarse asegura la permanencia.

• La resiliencia se consolidará como métrica para inversionistas, junto con la rentabilidad y la sostenibilidad.

• La disrupción tecnológica transformará industrias enteras en menos de un lustro. El desafío es redefinir los modelos de negocio.