Dueñez Empresaria. Las distintas inercias
Estamos en un taller de Métrica de Valor con empresarios de Sinaloa. Los clientes se sorprenden. Algunos descubren el inmenso potencial de valorización de su patrimonio. Empezamos a vislumbrar las alternativas estratégicas para multiplicarlo varias veces. Otros se sorprenden de la irrelevancia de sus empresas, que después de años valen poco.
Estos hombres y mujeres de empresa no visualizan qué sentido tiene andar calculando cuánto valen sus negocios. Nosotros creemos que lo que no se mide no se administra, o se gestiona líricamente, como si quisiéramos pilotear un jet sin instrumentos. En tiempos de grandes transformaciones, como los que hoy vivimos, monitorear y conducir nuestra empresa con criterios y herramientas de creación de valor es fundamental.
Son muchas las amenazas que en un entorno como el actual nos preocupan: tensiones geopolíticas, cambios tecnológicos, cambios de comportamiento del cliente, gobiernos anti empresarios, falta de agua, crimen organizado coludido con autoridades, destrucción del medio ambiente, entre otros. Ninguna de estas situaciones adversas están bajo nuestro control.
Dentro de nuestras organizaciones hay retos mayores que sí tenemos capacidad de afrontar y cambiar, y que son tendencias inerciales que nos dificultan responder mejor al entorno y avanzar más fluidamente hacia nuestros objetivos. Nosotros las calificamos como las distintas formas de la inercia. Las describo:
Paradigmas. Pueden ser fórmulas de éxito, que logran estar vigentes, o ser obsoletas. No está mal tener paradigmas. Los necesitamos para vivir con seguridad. Si tuviésemos que descubrir todos los días cada cosa que ya sabemos, nos volveríamos locos.
El problema es cuando nuestros paradigmas limitan nuestra imaginación para pensar en soluciones con apertura de mente y creatividad, cuando los paradigmas se vuelven una cadena que nos ata a formas de hacer las cosas que no puedan cuestionarse, actualizarse, modificarse.
Operatividad. Nuestra inmersión continua en las trincheras de la operación es inercial cuando nos impide trabajar en el futuro e innovar. La tendencia a meternos excesivamente en los detalles, que le llamamos micromanagement, nos ata a quehaceres cotidianos y que no somos capaces de ir delegando para dedicar mayor tiempo a cuestiones más estratégicas o del futuro.
Necesitamos aprender a zafarnos cuando el momento organizacional nos lo pide y la empresa esté lista para ello. Ni antes ni después. La respuesta está en saber en cada momento dónde creamos más valor, cuáles son los costos de oportunidad y dónde nos necesita más nuestra empresa.
Emociones. Son condición humana y forman parte de nuestra vida diaria. Nos alertan y guían, conectan y distancian con respecto a los demás o a nosotros mismos. Rara vez se presentan de manera aislada, se mezclan y matizan la forma como vivimos nuestras experiencias.
Lo que sentimos nos aparta de la realidad cuando la intensidad de las emociones nos impide ser objetivos para poder apreciarla y responder adecuadamente a estímulos, problemas y oportunidades.
La inercia emocional nos dificulta reaccionar racionalmente. Tenemos que ser capaces de identificar, aceptar e interpretar nuestras emociones para conocernos mejor y vivir con mayor conciencia, empatía y equilibrio.
Compromisos. Nuestra organización es una maraña de acuerdos interconectados que orientan a los líderes. Estos compromisos demandan ser revisados y actualizados cada vez que se requiera. No debemos dejarnos llevar por promesas que han perdido sentido y que nos desvían de los mejores caminos de crecimiento rentable. Los convenios que hoy hacemos han de ser claros, alineados y sustentados en las prioridades actuales.
Todas estas inercias son las que nos dispersan. Nos toca identificarlas y abatirlas. La concentración estratégica es el antídoto para enfrentarlas. Las prioridades siempre se han de centrar en encontrar los caminos óptimos de creación de valor.