Cuando la estrategia empresarial se hace realidad (gracias al COO)

En el tablero empresarial del siglo 21 no hay espacio para la improvisación. La diferencia entre sobrevivir y liderar está en la capacidad de ejecutar con disciplina y visión, y es aquí donde el Chief Operating Officer (COO) emerge como la figura clave para que la estrategia cobre vida. En un mundo donde la competitividad se juega en décimas de eficiencia, su liderazgo define quién prospera y quién queda atrás.

Las cifras lo confirman. Investigaciones recientes muestran que apenas 2% de las empresas en economías avanzadas generan 63% del crecimiento de la productividad nacional. Ese dato evidencia que la disciplina y la constancia en la gestión marcan la diferencia entre compañías rezagadas y líderes que capitalizan las oportunidades del mercado. En este escenario, el COO se erige como el líder que asegura la eficiencia operativa y abre las puertas a la innovación, la resiliencia y el crecimiento sostenido.

Por lo mismo, cualquier COO sabe que implementar la estrategia de la empresa no es solo parte del trabajo… es el trabajo.

La productividad empresarial mide la capacidad de transformar insumos en resultados, ya sean productos o servicios, y se coloca como el termómetro de la salud competitiva de una compañía. Las empresas más productivas son aquellas que sobreviven, crecen con mayor velocidad y logran retornos superiores sobre el capital invertido. En ese sentido, el COO es quien traduce los objetivos estratégicos en decisiones que aumentan el rendimiento del capital, el trabajo y los activos.

Cuando este enfoque se consolida, los beneficios son múltiples: mayores márgenes de utilidad, posibilidad de reinversión en innovación y talento, expansión a nuevos mercados y, en última instancia, una posición fortalecida frente a competidores y contextos económicos inciertos. McKinsey estima que, si las economías avanzadas recuperaran sus niveles de productividad previos a la crisis de 2008, el ingreso per cápita podría incrementarse entre 1,500 y 8,000 dólares hacia 2030. Ese es el verdadero poder de la productividad como motor estratégico.

Existen seis prácticas fundamentales que los COOs más efectivos adoptan para convertir la productividad en una ventaja estratégica sostenible. La primera es mantener un foco permanente en la estrategia. Los COOs de alto desempeño comprenden que la productividad es la vía para cumplir el propósito corporativo y que miden con métricas claras, comparan su desempeño con el de sus pares y ajustan con rapidez ante entornos cambiantes. Esa disciplina permite sostener la estrategia incluso en escenarios adversos.

La segunda es cultivar una visión integral de la productividad. Entender el equilibrio entre eficiencia laboral, de capital y de recursos permite priorizar con criterio. Los avances verdaderamente significativos requieren decisiones complejas, como aceptar pérdidas en el corto plazo para desbloquear mejoras sustanciales en el futuro.

La tercera práctica es avanzar con constancia, sin comprometer principios esenciales. La búsqueda de resultados debe coexistir con la seguridad, la calidad y la responsabilidad social. Productividad que sacrifica estos pilares genera beneficios frágiles y erosiona la confianza de empleados y clientes. La cuarta es equilibrar las presiones de corto plazo con una visión de ciclo completo. Los líderes operativos viven la tensión permanente entre entregar resultados inmediatos y construir resiliencia a largo plazo. Priorizar con rigor y planear de extremo a extremo en la cadena de valor asegura que las mejoras no se diluyan con el tiempo.

La quinta práctica es buscar constantemente nuevas herramientas que generen un cambio de nivel. La Cuarta Revolución Industrial ha puesto a disposición tecnologías transformadoras como analítica avanzada, inteligencia artificial generativa, robótica o digital twins. Los COOs que saben seleccionar y escalar estas soluciones logran eficiencias inéditas y abren la puerta a modelos de negocio más ágiles. Finalmente, la sexta práctica es fomentar la colaboración transversal. Ninguna agenda de productividad prospera en aislamiento. Integrar a líderes de marketing, finanzas, recursos humanos y tecnología permite que la estrategia operativa se alinee con necesidades del cliente, capacidades organizativas y decisiones financieras sólidas. El COO actúa como catalizador de esa colaboración, garantizando que la empresa avance como un organismo integrado.

Casos reales ilustran el potencial de estas prácticas. Un fabricante de bienes de consumo que enfrentaba ausentismo de su talento y bajos niveles de producción diseñó un programa de incentivos que combinó metas de productividad con mejoras en la moral del personal. Los resultados fueron contundentes: el ausentismo se redujo a la mitad, la productividad subió más de 10%, el desperdicio de producción cayó en un cuarto y los ingresos se incrementaron más de 20%.

La agenda de los COOs en América Latina no puede limitarse a la gestión del día a día. En un contexto de bajo crecimiento de la productividad global y de competencia cada vez más intensa, el COO se convierte en el guardián del retorno sobre el capital invertido, el líder que equilibra corto y largo plazo, y el impulsor de la innovación tecnológica y cultural.

Los COOs que adoptan las seis prácticas con convicción entregan resultados financieros superiores y posicionan a sus organizaciones para prosperar en un futuro incierto. La pregunta que queda en el aire para los líderes empresariales de América Latina es clara: ¿estamos listos para dar al COO el protagonismo que merece en la construcción de estrategias de éxito?