Lidem jsou značky ukradené, říká slovenský datový vědec Sarvaš

Slovenský vědec Štefan Sarvaš vedl globální datový tým americké korporace Mars, která loni dosáhla tržeb padesát miliard dolarů, celosvětově zaměstnává 150 tisíc lidí a vlastní řadu značek. Ačkoli Sarvaš původně vystudoval sociologii v Praze, velkou kariéru udělal až v marketingu.

V rozhovoru pro Forbes prozrazuje, jak funguje marketing v nadnárodním gigantu, detaily o své kariéře, ale také pohled na boj proti dezinformacím.

Štefan Sarvaš přitom není „kreativec“, pracuje s daty – zkoumá, co si lidé skutečně myslí, co cítí, co chtějí. Zjištění využívá ke zvýšení prodeje produktů koncernu Mars, například čokoládových tyčinek, žvýkaček či krmiva pro domácí mazlíčky.

Rozhovor vznikl na prestižní marketingové konferenci „Never Mind The Bollocks“ v Bratislavě, kde datový vědec přednášel o kreativní komunikaci.

Kdy jste propadl reklamě?

Když jsem zjistil, že musím živit rodinu a jako vědec to budu mít těžké. Po vystudování sociologie na Univerzitě Karlově v Praze jsem pracoval v sociologickém ústavu při českém ministerstvu obrany. Dělal jsem si doktorát, psal knihy a věnoval se vědě. Mým základem je statistika a práce s daty o skutečném chování lidí.

Po založení rodiny jsem zjistil, že věda mě sotva uživí, a tak jsem přešel do výzkumné agentury Aisa, která je dnes součástí globální skupiny Kantar. Tam jsem se dostal ke komunikaci a marketingu, které jsou vždy jen tak dobré, jak dobrá jsou data, z nichž vycházejí.

Na čem jste tehdy pracoval?

Například na rebrandingu telekomunikačního operátora Globtel na Orange. Orange se tehdy snažil dostat všechny své akvizice pod jednu značku. Spolupracovali jsme na tom s marketingovým týmem Globtelu a s externími konzultanty Orange.

Co konkrétně od vás Orange požadoval? Jak zní základní otázka, se kterou firma přijde za výzkumníky, jako jste byl tehdy vy?

Cílem Orange bylo co nejjednodušeji uvést na Slovensku celosvětovou značku a provést migraci z Globtelu na Orange. Je rozdíl, jestli musíte natočit deset reklam, nebo jednu reklamu, která se pak vysílá v deseti zemích. Musíte to přitom udělat tak, aby si toho lidé co nejméně všimli a současně aby zaznamenali novou značku.

Čím jste přispěl?

Byli jsme odpovědní za sběr lokálních dat, jejich analýzu a následnou interpretaci a doporučení. Vyhodnocovali jsme rizika přejmenování značky a snažili se poradit, jak je minimalizovat. Zjistili jsme, že Globtel si na Slovensku vybudoval silné jméno.

Doporučili jsme proto opatrný a postupný přechod k nové značce, aby rebranding lidi neodradil a nepřešli ke konkurenci. Výsledkem bylo, že Orange nejprve doplnil k logu Globtel dodatek „powered by Orange“, pak používal „Orange Globtel“, přičemž logo Orange bylo malé a Globtel velké, potom jejich velikost vyměnili a nakonec Globtel z loga zmizel úplně.

Trvalo to skoro dva roky, než si lidé zvykli na nový název a identitu značky.

Jak jste se dostal do společnosti Mars?

Z agentury Aisa jsem přešel na pozici konzultanta společnosti Philip Morris, byl jsem členem jejich globálního týmu pro brand management. Pracovali jsme na rozvoji jejich značek, hodně jsem se tam naučil o tom, jak byly vybudovány globální značky cigaret, jako je Marlboro, L&M nebo Chesterfield.

Po čtyřech letech jsem dostal nabídku pokračovat v práci, ale už jako součást týmu v Istanbulu, Tokiu či Jakartě. Manželka prohlásila, že to je pro ni příliš velká exotika, a tak jsem začal hledat něco v okolí Prahy.

Nakonec jsem přijal nabídku vést výzkumný tým společnosti Mars pro střední Evropu. Odtud jsem postoupil do globálního týmu v Bruselu, který se staral o portfolio značek krmiva pro psy a kočky. Byl jsem zodpovědný za světový výzkum pro tento segment a později spoluzodpovědný i za uvedení nových značek na trh v Evropě.

O čem je tato práce?

Pracujete s agenturami na sběru dat, zadáváte výzkumy, rozhodujete, jak je udělat. Na základě výsledků radíte manažerům, kteří ve firmě odpovídají za danou značku.

Jako člen marketingového týmu jste součástí diskusí o strategii značky, o její komunikaci, řešíte, jaké kampaně dělat, jaké exekuce (reklamy, pozn. red.) vytvořit, vymýšlíte strategii uvedení nové značky na trh.

Později jsem vedl tým odpovědný za celosvětový nákup a harmonizaci externích dat od agentur, jako je Nielsen, Kantar nebo GfK, a odpovídal jsem za výzkum nákupního chování divize Mars Wrigley. Nakonec jsem se stal interním konzultantem v Marsu.

Je to podobná pozice, jako kdybyste pracoval pro McKinsey či Boston Global Consulting, ale interní. Úlohou našeho týmu je připravovat strategie pro patnáct největších trhů na světě – Spojené státy, Velkou Británii, Francii, Německo, Austrálii, Čínu, Brazílii nebo Mexiko. Pracujeme vždy s lokálním managementem a tvoříme strategii na tři až pět let.

Jde stále o marketing?

To už je výrazně za hranicí marketingu a komunikace, protože řešíme i finance, investice, analyzujeme, které značky upřednostnit, u kterých ubrat, zda investovat více do distribuce, komunikace nebo do inovací. Ročně děláme tak tři až čtyři projekty, letos je to Čína, střední a jižní Evropa a Brazílie.

Dokázal byste popsat svou práci na nějakém příkladu? Třeba na konferenci jste zmiňoval značku krmiva pro psy Cesar, kde jste půl roku jen analyzovali dosavadní komunikaci značky.

Mnoho marketérů začne po příchodu do projektu věci měnit. Lidé si ale značku a její komunikaci pamatují, nemůžete ze dne na den všechno změnit. My jsme se nejprve snažili pochopit, jaká je geneze a historie té značky. Půl roku jsme analyzovali dosavadní komunikaci a její výsledky.

Cesar je pro malé psy a jejich majitele, takže jsme udělali výzkum v domácnostech, které mají malé psy. V Americe, Velké Británii a Japonsku jsme strávili pár týdnů v domácnostech, pozorovali jsme lidi a snažili se pochopit, jak žijí a jak své psy vnímají.

Jak jste to sledovali?

Navštěvovali jsme je na dvě až tři hodiny denně, chodili jsme s nimi na procházky. Téměř všude byl pes objektem lásky, věrným společníkem, lidé si cenili jeho oddanosti.

Toto poznání jsme se mimo jiné snažili promítnout do komunikace, která vydrží deset až dvacet let, a vytvořili jsme koncept „Malý pes, velké srdce“. Aktuálně je tento koncept na trhu asi dvanáct let a stále výborně funguje.

Prosadit koncept ve firmě však nebylo jednoduché. Americký tým měl o komunikaci odlišnou představu než náš globální tým, a protože značka je na tamním trhu velmi silná, vedení rozhodlo, že se budou současně testovat oba koncepty, americký i globální, a uvidí se, který přinese lepší výsledky.

Testovat už konkrétní reklamy, jak působí na lidi?

Ne. Komunikovat na trhu dvě různé ideje by přineslo chaos. Testovali jsme už ve fázi konceptu. Vytvořili jsme storyboardy, představte si komiks, dvacet až třicet kreslených obrázků, které vyprávějí nějaký příběh. Později se dělá animatik, tedy kreslený film, to už je třicetisekundová reklama, ale ještě ne finální.

Teprve následně se natočí hraná reklama se skutečnými herci a psy, dvě až tři verze, a testuje se, která z těch dvou až tří verzí je lepší.

Jak probíhá samotné testování?

Vyberete vzorek lidí, vybavíte je senzory a monitorujete, jak reagují na koncept. Protože lidé si často něco myslí a něco jiného říkají, potřebujete behaviorální data, tedy objektivní, pravdivé reakce lidí.

Ankety nebo dotazníkový průzkum tedy nestačí?

Ne. Používáme senzory na hlavě, jimiž se měří funkční magnetická rezonance, což je lékařská metoda, která mapuje odezvu mozku na vnější a vnitřní podněty. Měříme, které části mozku se aktivují, kdy a jak rychle reagují na podněty.

Díky tomu víme, jaké pocity u vás koncept vyvolává – zda jste zděšený, nadšený, jestli vás to baví… Používáme také senzory na rukách, na prstech, kde měříme pot, na tváři, kde mapujeme pohyb mimických svalů, říká se tomu kódování tváře, a logicky oči – kam, kdy a jak dlouho se díváte.

Jak dopadl zmiňovaný souboj amerického a globálního konceptu?

Data mluvila jednoznačně ve prospěch našeho, tedy globálního, týmu. Marketingový viceprezident Marsu pro zvířecí krmiva po prezentaci řekl: „Dobře, teď si musím sednout s americkým týmem,“ a všechny ostatní poslal pryč.

V místnosti byli kreativci, marketéři a další lidé z globálních i amerických týmů, lidé z agentur. Když nás zavolali zpět, viceprezident oznámil – jdeme globální cestou. Kdyby byla americká verze lepší, samozřejmě by si sedl s námi a prošel své rozhodnutí v náš neprospěch.

V čem byl tedy váš koncept lepší?

Náš koncept vyvolal u testovaných lidí silnější, pozitivnější emocionální reakce, méně strachu. Soulad se značkou byl intenzivnější, jednoznačnější.

Celkově jej lidé hodnotili lépe, což potvrdila behaviorální i deklaratorní data. Náš koncept byl navíc globálně škálovatelný, protože byl založen na „insightech“, tedy zjištěních z různých zemí. Slogan „Malý pes, velké srdce“ u majitelů malých psů skutečně zarezonoval.

Kolik ten projekt stál?

Kvalitativní etnografický výzkum asi 250 tisíc dolarů a následné testování různých komunikačních platforem ve Spojených státech, Velké Británii a Japonsku dalších 200 tisíc dolarů. Následné realizace, kampaně a podobně do toho samozřejmě nepočítám.

Kam vás dosavadní úspěchy posunuly v hierarchii Marsu?

Absolutní vrchol v mém povolání by byl C-level, konkrétně viceprezident Marsu pro výzkum trhu. Dosáhl jsem úrovně o jednu pozici níže, tedy globální seniorní ředitel pro výzkum trhu.

Byl jsem zodpovědný za nákup a řízení všech externích dat, která Mars nakupuje od Nielsenu, Kantaru, GfK, a za budování a provoz datového centra. My používáme spíše název „data lake“ (datové jezero, pozn. red.).

Jaký rozpočet jste měl k dispozici?

Zodpovídal jsem za šedesát milionů dolarů.

A lidi?

Zhruba dvacet. Navíc pro nás pracovaly týmy v agenturách, jako je Nielsen, Kantar či GfK. Většina z toho rozpočtu šla na služby, které nám poskytovaly.

Kolegové o vás na LinkedInu říkají, že jste excelentní týmový hráč, zaměřený na potřeby zákazníka, ctíte fakta a rád zkoušíte nové výzkumné metody, jste zvědavý a držíte se při zemi. Proč vás v roce 2006 vzali do Marsu?

Asi to bude kombinace různých důvodů. Člověk musí mít zvládnutou práci s daty, statistiku a podobně. Ale důležitější je umět spolupracovat s lidmi na projektech, umět jim poradit, rozumět, co potřebují. My jako vědci spoléhající na data a skutečné lidské chování jsme lidé v zákulisí, pomáháme uspět a dostat se do světla reflektorů jiným.

Má role je umět poradit tak, aby byli za hrdiny prezidenti a viceprezidenti společnosti. Aby se mohli spolehnout, že dostanou radu, která je založená na datech, a ne na pocitech a dojmech. Říkám tomu informovaná intuice.

Na kterou z těch rad jste nejvíc hrdý, která nejvíc posunula Mars dopředu?

To nejdůležitější je asi pochopení, že většině lidí jsou značky v podstatě ukradené. V životě mají mnohem důležitější věci, musejí dát děti do školky, zaplatit účty, stihnout fotbalový zápas. Značky jsou pro ně relevantní v okamžiku, kdy něco potřebují, například koupit krmivo pro psa.

Aku Vikström, který je dnes generálním ředitelem Orkla Foods Europe (výrobce potravin z norské průmyslové skupiny Orkla, pozn. red.), si tento přístup velmi pochvaloval, říkal, že je pro něj velmi osvobozující a přínosné, když může přestat velebit značku a začít o ní uvažovat jako normální člověk.

A co Apple a další lovebrandy, s nimiž se lidé ztotožnili natolik, že byli před uvedením nového produktu ochotni nocovat ve stanu před prodejnou, aby se na ně dostalo?

Lovebrand je jeden z největších marketingových mýtů. Víte, jak vznikla knížka „Lovemarks“, která to všechno odstartovala? Kevin Roberts, šéf reklamní agentury Saatchi & Saatchi, šel s kolegou na víno, opili se a v opojení vytvořili koncept té knihy. Není založená na skutečných datech, i když tvrdí opak.

Data říkají, že padesát až šedesát procent lidí, kteří mají Apple, tuto značku klidně zítra vymění za Samsung a pozítří za nějaký čínský produkt, pokud to bude výhodnější. U menších značek je to osmdesát až devadesát procent.

V našem oboru se tomu říká polygamní věrnost. Lidé jsou loajální, ale loajální ke svému repertoáru. Jakmile přijde další nákup, člověk začne přemýšlet – co kdybych zkusil něco jiného? A rádi si z toho repertoáru vybírají.

Další symbol lovebrandu, americká značka motocyklů Harley-Davidson, kterou mají mnozí lidé dokonce vytetovanou na kůži, má nyní velké ekonomické problémy a krachuje. Lidé mění značky, je to přirozený proces. Značky přicházejí, značky odcházejí.

Těch osmdesát až devadesát procent je příklad, nebo naměřené údaje?

To jsou skutečná data. Ano, čím je značka větší, tím více věrných zákazníků bude mít, ale to je čistě statistický jev. Nedávný průzkum ve Francii ukázal, že jen čtyřicet procent majitelů BMW si jako další auto koupilo opět BMW. Největší věrnost, šedesát procent, naměřili u vlastníků Citroënu, protože to byl tehdy lídr trhu.

Čím je značka větší, tím větší procento bývalých zákazníků si ji koupí znovu. Pokud má Apple poloviční podíl na trhu, je velká pravděpodobnost, že šedesát až sedmdesát procent lidí si koupí znovu Apple. Jakmile bude mít dvacetiprocentní podíl, pravděpodobnost klesne na dvacet až třicet procent. Loajalita je funkcí penetrace a podílu na trhu.

Jak se Mars změnil poté, co jste začali uplatňovat tento pohled na marketing?

Přesunuli jsme desítky milionů dolarů z rozpočtu na udržení zákazníků do rozpočtu na získávání nových zákazníků. Čím více nových zákazníků máme, tím více máme i loajálních zákazníků.

Samozřejmě musíte sledovat také to, zda nemáte nějaký produktový problém, a něco vždy musíte investovat i do CRM (customer relationship management – péče o zákazníka, pozn. red.), protože nám měří produktové charakteristiky a to, zda je produkt konkurenceschopný na daném trhu.

Dokázal byste vysvětlit projekt „Rozhodnutí za sekundu“, na němž jste pracovali s britskými vědci?

Člověk v obchodě běžně vidí regál jakýmsi oknem o rozměrech zhruba šedesát krát devadesát centimetrů. Na víc nemá přizpůsobenou optiku, případně se nedokáže dostatečně soustředit. Proto je velmi důležité, aby v tom okně viděl „naši“ značku.

Za druhé – na rozhodnutí má zhruba jednu sekundu. Existuje mnoho výzkumů, které na mozkové aktivitě ukázaly, že člověk se pro konkrétní zboží rozhodne pět až šest sekund před tím, než ho vytáhne z regálu.

Přibližně sekundu před tím, než sáhne po produktu, si výběr nějakým způsobem zracionalizuje. Mozek si už předem podvědomě definoval, co si vybereme. V naší kategorii lidé nakupují pravidelně, přitom každý nákup je boj o zákazníka – bojovat musíme v každém okamžiku.

V Americe máme haly o rozloze zhruba tří fotbalových hřišť, kde si můžeme postavit a simulovat jakýkoli obchod, Walmart a podobně. Pustíme lidi dovnitř a sledujeme, jak se tam chovají.

Jak a co sledujete?

Dáme lidem senzory, například brýle, které mapují pohyb očí, a sledujeme, kam, kdy a jak dlouho se dívají. Jedním z výstupů takového výzkumu je například navigace barvami. Barva značky musí fungovat i jako navigační signál. Lidé si nákup zjednodušují hledáním známé barvy – najdou ji, změní směr, vloží do košíku, hotovo.

Pro krmivo pro kočky používáme purpurovou, pro Pedigree Pal žlutou, zmíněný Cesar má černou. V případě Cesaru jsme redesignovali obal tak, aby už ze sedmi metrů byla v regálech vidět černá linie.

Cesar je relativně malý produkt, 100–120gramové kelímky, proto jsme je spojili a vytvořili vícekusová balení, aby v regálu vytvořila velký černý pruh a vznikl navigační signál.

Je to tak, že přijde nová generace, ovlivněná jinými životními zkušenostmi či technologiemi, a můžete všechna data zahodit do koše a začít znovu?

Ne. Hodně se toho napsalo o tom, jak je generace Z odlišná od těch předchozích, že není konzumní a chce zachraňovat svět.

Jenže z dat vidíme, ať už v Americe, nebo jinde, že se dnes chovají jinak, než deklarovali ještě jako teenageři. Skončili vysokou školu, začínají zakládat rodiny, musejí vydělávat peníze. Do jejich života výrazně vstoupil kontext.

Mají své hodnoty a ty je jako spotřebitele ovlivňují, ale funguje to vždy v daném kontextu. Budou zachraňovat svět, ale až když děti odejdou z domu.

Změnil váš přístup k práci s daty fakt, že lidé dnes často fakta přehlížejí nebo odmítají?

Vnímám jako vážný problém, že část veřejnosti přestává věřit datům a faktům a věří výmyslům. Často se zmiňuje souboj sociálních sítí a mainstreamových médií.

Studie opakovaně potvrzují, že na sociálních sítích máte šestinásobně vyšší šanci být vystaveni dezinformacím – přesněji řečeno lžím – než při konzumaci mainstreamových médií.

To neznamená, že mainstreamová média nepřinášejí zkreslené informace, ale na Facebooku, Instagramu či X je tato pravděpodobnost nesrovnatelně vyšší. A stále vám mnoho lidí bude tvrdit, že mainstreamová média podvádějí a že je třeba věřit něčemu jinému.

Postfaktická doba je tady, kyvadlo se vychýlilo do extrému a budeme si muset znovu najít způsob, jak a proč si pravdy vážit a jak ji hledat.

V rozhovorech opakujete, že lidi pravda nezajímá. Proč tomu tak podle vás je?

Tak jsme nastavení, tak funguje lidský mozek. Věříme tomu, čemu chceme věřit, pomáhá nám to přežít v komunitě. A tento vlastní pohled na svět si chceme potvrzovat. Pokud jsme vystaveni informaci, která je v rozporu s naším přesvědčením, přehlédneme ji, jinak bychom zažili nepříjemný stav a to nechceme.

Pokud jsme vystaveni informaci, která nepotvrzuje to, čemu věříme, hledáme dál. A v současnosti v online prostoru vždy něco najdete – na autoritě a důvěryhodnosti zdroje nám až tak moc nezáleží.

Tento prostor vytvořily a rozšiřují sociální sítě, umožňují v něm publikovat lidem, kteří nejsou za lži, případně za „vlastní názor“ zodpovědní.

Jste spoluautorem knihy Proč věříme dezinformacím. Byla motivací této kritické knihy i obava, kam se takto nastavená společnost dostane?

Ano. Společenská polarizace se prohlubuje, lidé si přestávají navzájem rozumět, přestávají spolu mluvit. Společnost zhrubla, nadávek a vulgarity, která by před patnácti lety vyvolala odpor, si dnes už nevšímáme. Obávám se, že spirála bude pokračovat a začneme akceptovat nejen vulgarismy, ale i násilí.

Co se s tím dá dělat?

Zkušenosti říkají, že je potřeba neustále usilovat o pozitivní změnu. Starosta New Yorku Michael Bloomberg zavedl častější čištění vlaků metra, a čím byly vlaky čistší, tím méně si v nich lidé dovolovali odhazovat odpadky.

Podobně je potřeba průběžně čistit a zvelebovat i veřejný online prostor, regulovat sociální sítě tak, aby si na nich lidé nedovolili kdykoli a kamkoli „nadělat nepořádek“. Pomohla by také daň ze lži. Kdo lže, kdo na lži vydělává, měl by za to zaplatit.

Koho máte na mysli? Provozovatele sociálních sítí?

V marketingu v zásadě fungují jen dva modely – buď spotřebitele zabavíte, nebo mu nabídnete silnou emoci. A v politickém marketingu funguje v současnosti pouze jeden model: co nejvíce lidí vystrašit. Čím víc lidí vystrašíte, tím snáz můžete manipulovat s větším množstvím lidí.

Dnešní politický marketing nenabízí pozitivní vizi jako klasický marketing. Nabízí pouze strach, protože umožňuje s potenciálními voliči jednodušeji manipulovat.

A algoritmy jsou nastaveny tak, aby udržely pozornost spotřebitele co nejdéle.

Přesně tak. Neustále nabízejí obsah, který vás přepíná z rozumu do emocí – koťátka, zábavná videa, ale také obsah, který vás naštve, protože vztek je velmi silná emoce.

Dezinformace jsou většinou postaveny tak, aby vyvolávaly hněv. Proto s nimi sociální sítě bojují minimálně, případně je dokonce cíleně upřednostňují před jiným obsahem. Dělají to proto, abyste zůstali na síti déle, dál klikali – a oni na tom vydělali.

Nebo – současný americký ministr zdravotnictví z rodu Kennedyů královsky vydělává na prodeji takzvaných zdravých nebiotických prostředků. Jeho firmy zároveň investují miliony dolarů do facebookových kampaní, které šíří nesmysly a lži o antibiotikách nebo očkování.

Pokud je za lež v reklamě zodpovědný její tvůrce, proč by nemohly být odpovědné sociální sítě, které na lžích vydělávají, nebo subjekty, které dezinformace šíří?

Brandoliniho zákon říká, že náklady na vytvoření dezinformace jsou řádově nižší než náklady na její vyvrácení, boj s dezinformacemi stojí miliardy dolarů. Dezinformátoři by měli začít platit boj s dezinformacemi. Máme daň z cigaret, daň z alkoholu, daň z cukru. Proč bychom nemohli zavést daň ze lži nebo daň z dopaminu?

Dopamin je stejně návykový jako nikotin či alkohol. Obávám se však, že mnozí politici budou proti, protože koncept vyvolávání strachu a hněvu k manipulaci s lidmi sami využívají.

Mohl byste to upřesnit?

V klasickém marketingu existují určité etické normy a zásady. V politickém marketingu je možné všechno, etika neexistuje.

Za druhé, klasický marketing je o tom, že vytváříme pozitivní vizi, pozitivní emoci. Když si koupíte toto auto, bude vás každý obdivovat. I firmy mají vizi a strategii, kde chtějí být za pět či deset let. Vidíte něco podobného v politickém marketingu v Česku nebo na Slovensku?

Současný politický marketing je založený už jen na strašení lidí, pozitivní vize společnosti v podstatě neexistuje.

Dokonce i Václav Klaus měl to slavné utahování opasků, komunisté růžovou budoucnost, Mikuláš Dzurinda dvojnásobné platy. Dnes nic takového nevidíte. Důvod je jednoduchý – strašení je nejefektivnější a nejlevnější způsob manipulace s lidmi.

The post Lidem jsou značky ukradené, říká slovenský datový vědec Sarvaš appeared first on Forbes.