Táta řekne svůj názor, ale pak už je to na nás. Jak na předání rodinné firmy?
Umění. I tak by se dalo nazvat něco, co čeká každou rodinnou firmu. Umění předat ji nové generaci. Nejde jen o převod majetku. Jde o něco mnohem hlubšího. O přenos hodnot, zkušeností, emocí a vize. Zástupci českých rodinných firem se během diskuse u kulatého stolu na Forbes eventu Rodinné firmy shodli, že jejich podnikání je propojené s životem samotným, i na tom, že je to každodenní boj o rovnováhu mezi respektem k minulosti a odvahou inovovat.
„Nikdy jsme si neřekli, že děti musejí pokračovat. Pokud budou chtít, je to skvělé. Pokud ne, firmu prodáme,“ řekl František Fabičovic z Alca Group, když se začalo mluvit o nástupnictví. Jeho skupina firem začínala v garáži a dnes patří k největším výrobcům sanitární techniky ve střední a východní Evropě.
Všechno si od drobných šroubků až po izolace vyrábějí. „Na 95 procent všeho si vyrábíme sami. Proto jsme tak málo zranitelní,“ vysvětlil Fabičovic a připomněl, jak pandemie i energetická krize ukázaly, jak zásadní je být soběstačný. Zatímco soběstačnost v produkci se dá vybudovat investicemi a strategickými rozhodnutími, soběstačnost ve vztazích je mnohem křehčí.
Přechod mezi generacemi je vždy plný emocí, střetů a bolesti. „Kontinuita firmy a kontinuita vztahu je nesmírně důležité ekvilibrium,“ načal diskusi Petr Brávek z KPMG. Střety ale mohou být nevyhnutelné. „Ve čtrnácti letech mi syn řekl, proč nám to všechno říkáš, vždyť my co jsme chtěli, už jsme odkoukali,“ dal příklad se smíchem.
Martina Kornfeilová, která převzala vedení rodinné firmy na výrobu pekařských pecí, na druhou stranu mluvila otevřeně o těžkých začátcích. „Táta nám se sestrou pod velkým nátlakem firmu předal. Byly tam obrovské hádky, odchody lidí, kteří už to neunesli. Ale dnes je to jinak. Táta je konzultant. Řekne svůj názor, a pak už je to na nás,“ sdílela CEO a většinová majitelka firmy Kornfeil.
Martina Šmídlová z transportní logistické firmy Šmídl zase připomněla, že i když děti nejsou zpočátku nadšené, může v nich vztah k firmě zakořenit časem. „Já jsem do firmy taky nechtěla. Chtěla jsem být veterinářka a nakonec jsem si vybudovala kariéru ve farmacii. Ale když se mi narodil syn, začala jsem chodit do firmy na brigády a nakonec jsem zůstala. Dnes je to dvacet tři let a firmu vnímám jako druhé dítě,“ řekla.
Důvěra versus ego
Jan Musil z Liko-s zdůraznil, že předání firmy nesmí být o emocích. Musí být systémové, profesionální. Se svou sestrou proto připravují zavedení trustové struktury, která majetek oddělí od osobní identity vlastníků. „Nejde o ego. Jde o správu. O to, aby firma přežila i bez nás.“ V jejich vizi je důležité, aby firma žila i tehdy, když její zakladatelé nebudou schopni ji dál řídit. Rodinné vztahy jsou ale zároveň největší silou i největším rizikem rodinných firem.
Hodnoty versus čísla. Pokora a střídmost versus cíle. Loajalita a schopnost. Spolupráce a soutěživost.
Filip Syrový z KPMG to shrnul přesně: „Spolupráce by měla být uvnitř a soutěživost venku, ne naopak. Rodinné vztahy jsou booster. Buď vás katapultují dopředu, nebo vás zastaví.“ Sdílení zkušeností u stolu ukázalo, že všechny příběhy mají jedno společné – hlubokou propojenost rodiny a práce.
Účastníci diskuse popisovali, jak byli k práci odmalička vedeni. Jak montovali kola, oklepávali cihly na starých statcích, pracovali na brigádách v lisovnách. Vyrůstali v prostředí, kde práce byla přirozenou součástí života. Kde podnikání nebylo oddělené od rodiny, ale bylo jejím rozšířením. Nebylo tabu a často přesáhlo hranice prahu domova a dostalo se i večernímu stolu.
František Fabičovic zdůraznil, že děti musejí chtít samy. „Nemůžete je donutit. Nemůžete jim říct, že mají být ředitelem, když je to nebaví. A nemůžete si myslet, že jsou připravené řídit firmu hned po škole. To ukáže až čas.“
Stejný přístup má i Martina Šmídlová: „Ve firmě byly mé nápady realizovány. Pak přišla fáze pochyb, hádek a konfliktů. A teprve až jsme našli cestu, jak spolu komunikovat, firma začala opravdu růst.“
Dalším aspektem je místní působení. Rodinné firmy jsou pevně zakořeněné v regionech, kde působí, byť se mnohdy rozkročí i mezinárodně. Nemohou utéct, když se nedaří. Nemohou se schovat za anonymitu. Zaměstnávají množství místních. Jsou viditelné, zranitelné, ale také stabilní. „Když máte sto svářečů, nemůžete zkrachovat a zmizet. Znají vás osobně. Hodí vám šutr do okna,“ řekl s nadsázkou jeden z účastníků diskuse.
Velmi křehké vztahy
Stabilita ale něco stojí. Vyplácet mzdy včas, i když cash flow kolabuje. Investovat do lidí, i když by korporátní excelovské tabulky radily škrty.
„Každý měsíc musíme vydělat miliony jen na výplaty,“ připomněl František Fabičovic. Zaměstnanci to často nevnímají. Mají pocit, že když je práce hotová, peníze jsou automatické. Ale málokdo podle diskutujících chápe, jakou zátěž nesou majitelé na svých bedrech.
Když přišla řeč na hodnoty, všichni se shodli na několika klíčových pilířích. Cílevědomost. Neuspokojit se s průměrem. Jít pořád dál, i když se daří. „Je nejlepší být nejlepší. Často mluvíme o tom, že jsou vztahy v rodinné firmě negativní, ale to co zažívám v tom rodinném podnikání, je neskutečné dobrodružství. Mám pocit, že se dostaneme do neuvěřitelné hloubky. My si to musíme říct, když si to neřekneme, tak to poškodí podnikání,“ shrnul Jan Musil.
A na to navazuje další aspekt – otevřenost. Neschovávat problémy pod koberec, ale řešit je hned. „Je třeba to hodit na stůl hned,“ připomněl Filip Syrový. Důvěra a loajalita. Bez důvěry v tým žádná firma nepřežije.
Samozřejmě je důležité a nosné, aby to zúčastněné bavilo. „Mě to moc baví, stále je to pro mě vášeň. Chci, aby sport měli rádi i zaměstnanci, protože pak je bude bavit i práce,“ řekl největší prodejce jízdních kol a elektrokol Mojekolo.cz Jan Schindler, který zaměstnává 120 lidí.
Martina Kornfeilová mluvila o důležitosti flexibility. „Pekařství jede 24/7. Neexistují Vánoce, Velikonoce. Musíme být připravení okamžitě reagovat.“ Proto si ve firmě zakládají na komunitním duchu a na schopnosti podržet se navzájem v dobrém i zlém.
Firemní a rodinná kultura
Martina Šmídlová zdůraznila spravedlnost a rovnost šancí. „Děláme všechno pro to, aby podmínky byly nastavené férově. Ne podle sympatií, ale podle výsledků.“ Přitom připustila, že v době prudkého růstu bylo těžké uhlídat, aby firemní kultura vydržela.
Diskuse se stočila i k tématu institucionální stability. Petr Šmída ze Smida Invest připomněl, že všechny smečky mají jednoho vůdce a rodinné vztahy jsou důležité, ale samy o sobě nestačí. „Bez institucionální stability, bez profesionální správy, bez pevné governance firma nepřežije generační výměnu.“ Musíte mít struktury, které zajistí kontinuitu, i když odejde zakladatel nebo přijde krize.
„Jednou přijde moment, kdy odejdete. A otázka je, co po vás zůstane,“ shrnul Šmída. Budete mít rodinu rozhádanou kvůli majetku? Nebo instituci, která bude chránit hodnoty i v dalších generacích?
Během tříhodinové diskuse bylo patrné, že se podnikatelé na mnohém shodnou a rodinné podnikání je skutečně vrcholový sport a olympijská disciplína. V závěru bylo cítit, že všechny příběhy, všechny zkušenosti a všechny lekce mají společného jmenovatele. Hlubokou víru v to, že podnikání není jen o penězích. Je to o vztazích. O budování něčeho, co přesáhne jednotlivý lidský život.
Rodinné firmy jsou páteří české ekonomiky. Ale ještě víc jsou páteří komunit, hodnot a společenské stability. Diskuse u kulatého stolu ukázala, že jsou pokladem, který je třeba chránit a střežit nejen kvůli ekonomice, ale kvůli příběhům, které vyprávějí. Příběhům o odvaze, tvrdé práci, loajalitě a víře, že budovat něco smysluplného má pořád cenu.
The post Táta řekne svůj názor, ale pak už je to na nás. Jak na předání rodinné firmy? appeared first on Forbes.