"Les Français aiment les sacrifices… pour les autres" : le regard cash de Philippe Silberzahn
Dans un monde en perte de repères, l’incertitude qui caractérise notre époque a au moins un mérite : elle est devenue notre horizon commun. Le hic, c’est que cette période de flou est devenue une mine d’or pour les adeptes de la pensée magique et des solutions simplistes, y compris en entreprise.
Heureusement, le dernier ouvrage de Philippe Silberzahn remet une dose de rationalité dans le débat. Dans Tracer sa voie dans l’incertitude (Diateino, 2025), ce professeur de stratégie à l’emlyon business school, également intervenant à HEC, développe deux idées majeures à l'intention des dirigeants. D’abord, "dans un monde incertain, la chose la plus importante que l’on doit contrôler est le risque que l’on prend". Ensuite, pour bien vivre en incertitude, mieux vaut se réconcilier avec le réel. Ce qui implique, selon lui, d’arrêter de mettre la tête dans le sable. Ce retour au réel, explique-t-il, est "souvent brutal" : "Il oblige à abandonner certains projets, à dire non à ce qui n’est plus pertinent, à revoir ses priorités." L’instabilité est, en quelque sorte, la condition de la stabilité : "Le cœur d’une organisation stable et performante est donc le conflit, c’est-à-dire l’ambiguïté et l’incertitude".
Mais le livre de Philippe Silberzahn ne s’adresse pas qu’aux dirigeants d’entreprise. Il contient aussi de précieux enseignements pour la France, enfermée selon lui dans le "déni", et l’Europe, dont le caractère "bordélique" est paradoxalement une chance, explique-t-il. Dans un entretien à L’Express, cet ancien doctorant de l’École Polytechnique prévient : une société qui refuse d’affronter le réel, et de négocier avec lui, est une société qui court à sa perte. D’autant que, souligne-t-il, "le grand bazar" de notre époque "offre une prime aux extrêmes". Entretien.
L’Express : Loin d’être un obstacle, l’incertitude est, selon vous, l'occasion rêvée de créer des modèles nouveaux. "Plutôt que d’essayer de recycler de vieux modèles, ce qui est risqué, car on va plaquer de l’ancien sur du nouveau, il vaut mieux en réinventer", écrivez-vous. L'époque actuelle serait donc une formidable opportunité pour les entrepreneurs ?
Philippe Silberzahn : C’est une idée très présente dans le monde de l’entrepreneuriat, mais comme en économie classique, il y a deux courants : le premier cherche à ignorer l’incertitude et se focalise uniquement sur la "découverte" d’opportunités, en partant du principe que celles-ci existent déjà, qu’elles sont là, visibles seulement par des individus un peu plus alertes ou visionnaires que les autres. Et il y a un autre champ de l’entrepreneuriat auquel je m’identifie davantage, qui considère l’entrepreneuriat comme une activité de création. Il ne s’agit pas de révéler quelque chose de caché, mais bien de créer ce qui n’existe pas encore. L’incertitude rend cela possible. Elle fonctionne comme une page blanche. Ce n’est donc pas une question de "don" ou de talent inné, ce qui reviendrait à dire que certains l’ont, d’autres pas, et tant pis pour ceux qui ne l’ont pas. C’est plutôt une démarche de design : on conçoit des objets artificiels. Pas nécessairement des objets physiques comme un iPhone, mais des marchés, des modèles mentaux. Car l’erreur la plus fréquente des dirigeants en période d’incertitude, c’est de souscrire un peu trop vite à ce qui est présenté comme des évidences.
Nos grilles de lecture traditionnelles ne tiennent plus, et cela crée une vraie déstabilisation
Prenons l’exemple, certes un peu rebattu, de Starbucks. L’entreprise s'est lancée à un moment où, aux États-Unis, la consommation de café était en déclin depuis vingt ans. Tout le monde affirmait alors que les Américains ne voulaient plus de café. Des études affirmaient que ce n’était pas bon pour la santé, pas hygiénique, etc. Bref, le café, c’était dépassé. L’évidence du moment, c’était qu’il fallait miser sur les jus de fruits, présentés comme sains. Puis, quelques années plus tard, renversement total : on apprend que les jus sont pleins de sucre et donc, finalement, il faudrait peut-être boire du café. Dans ce genre de situation, ce que fait un bon entrepreneur, c'est : refuser ces fausses évidences, et créer les siennes. C’est là qu’intervient la notion de marque. Starbucks s’est dit : si les gens ne boivent plus de café, c’est peut-être tout simplement parce qu’il est mauvais. Et à partir de là, ils ont pris le pari de proposer une expérience premium, qui change la perception du café, au point de réussir à le vendre 7 dollars la tasse. Un entrepreneur n’est pas seulement quelqu’un qui s’adapte à son environnement, mais qui le transforme. Cela s’inscrit dans une logique entrepreneuriale, mais ça concerne aussi les parcours individuels et les stratégies d’organisation.
Dans un monde incertain, "la chose la plus importante que l’on doit contrôler est le risque que l’on prend", affirmez-vous.
Oui. Il y a aussi cette idée largement répandue selon laquelle l’entrepreneur serait quelqu’un qui aime nécessairement le risque, une idée totalement fausse. Ce qu’on observe dans les faits, dans le comportement des entrepreneurs, montre une tout autre réalité. La majorité des entrepreneurs ne sont pas des têtes brûlées. Je fais souvent le parallèle avec les cascadeurs. Rémy Julienne disait : "Mon métier, c’est de contrôler les risques." Il en prenait, évidemment, mais il passait plusieurs jours à préparer minutieusement chaque cascade. C’est exactement la même logique chez les entrepreneurs : ils savent qu’il faut prendre des risques mais leur démarche consiste avant tout à en maîtriser les contours. Mais attention, l’enjeu, ce n’est pas d’éviter tout risque, car le grand risque face à l’incertitude, c’est de rester tétanisé, de ne plus rien faire, par peur de mal faire. Il ne faut pas non plus tomber dans l’excès inverse.
J’ai entendu récemment, lors d’un colloque, qu’il faudrait que les patrons "réapprennent" à prendre des risques. Le danger, ici, c’est de se sentir obligé d’en prendre pour prouver qu’on est un "vrai" leader, quelqu’un de courageux, etc. Ce sont des injonctions absurdes. Or, ce que je défends — et qui s’applique aussi bien à l’entrepreneuriat qu’à la stratégie au sens large, y compris personnelle — c’est l’idée que le risque est inévitable. On en prend tous les jours, même dans les gestes les plus banals. Traverser la rue, par exemple, comporte un risque. L’idée n’est donc pas d’éviter le risque, ni de s’y jeter tête baissée, mais de savoir le limiter. C’est d’ailleurs ce qui fait le génie de la société anonyme à responsabilité limitée : si j’investis 5 000 euros dans une entreprise, je sais que je ne perdrai pas plus que cette somme. Eh bien, cela, c’est une des façons que le système a inventées de limiter les risques et donc, quelque part, de les permettre.
Vous mettez en garde dans le même temps contre le conformisme qui "fournit une sécurité illusoire". Ce n’est pas une bonne stratégie en incertitude, selon vous, car "celui qui gagne à ce jeu est celui qui, au contraire, réussit à le quitter pour tracer sa voie en laissant le modèle dominant s’effondrer".
Ce qu’on voit beaucoup, et que j’ai particulièrement remarqué durant la crise, c’est la multiplication des injonctions, comme celle qui voudrait que l’entreprise doive nécessairement être politisée. Ce genre de réactions surgit typiquement en période d’incertitude. L’incertitude, justement, résulte en grande partie de l’affaiblissement de nos modèles explicatifs, qu’ils soient grands ou petits. Nous ne savons plus vraiment comment interpréter ce qui se passe autour de nous. C’est une forme de sidération psychologique. Et cette sidération, l’actualité nous en offre tous les jours. Des événements que nous n’aurions jamais imaginés possibles il y a quelques années deviennent réalité, comme l’idée que les États-Unis pourraient s’allier avec la Russie contre l’Europe. Tout semble partir dans tous les sens, nos grilles de lecture traditionnelles ne tiennent plus, et cela crée une vraie déstabilisation. Or, ces modèles explicatifs ne sont pas neutres : ils sont constitutifs de notre identité. Lorsqu’ils s’effondrent, ce n’est pas seulement notre compréhension du monde qui vacille, c’est aussi une part de nous-mêmes. Et notre cerveau déteste cela. Car sans grille de lecture, il n’a plus non plus de grille d’action. Il y a paralysie. Ce qui nous rend évidemment d’autant plus vulnérables.
Il y a selon vous un réflexe très humain face à l’incertitude : dès que nos certitudes vacillent, on cherche à les remplacer aussi vite que possible par d’autres certitudes.
Oui et ce besoin de clarté immédiate nous pousse parfois à adopter des certitudes toutes faites, sans trop regarder les "petits caractères". Et c’est là que le danger guette : il y a toujours des gens prêts à nous vendre des explications prêtes à l’emploi. L’histoire nous l’a tragiquement montré, avec Hitler en 1933 expliquant aux Allemands que tous leurs problèmes venaient des juifs. Et donc on va souscrire à cette croyance qui est confortable, simple et pratique, et il n’y a plus qu’à signer. Ce mécanisme se retrouve aujourd’hui à de nombreux niveaux. Comme je vous le disais, c’est notamment ces injonctions à "être courageux" qui s’adressent aux dirigeants, comme si c’était une évidence. C’est également vrai au niveau stratégique des entreprises. A une époque, on affirmait avec force qu’une entreprise devait absolument s’engager politiquement, que c’était devenu incontournable. Puis, quelques années plus tard, on assiste à un revirement complet : "Surtout, ne prenez pas position, c’est trop risqué". On passe d’un extrême à l’autre, sans vrai fondement, parce qu’en réalité il n’y a pas d’ancrage solide. Or, c’est là tout l’enjeu : retrouver un ancrage. Cela commence souvent par une capacité à dire non. À refuser ce qui est présenté comme une évidence.
Les entreprises qui ont un discours politique sont hypocrites
Je me souviens d’une situation vécue dans une entreprise confrontée à une crise interne. Une équipe, basée au Moyen-Orient, avait publié sur la messagerie interne un texte très brutal, dans le contexte des événements régionaux. L’entreprise, qui valorisait historiquement la liberté d’expression en interne, s’est retrouvée face à un dilemme. Le mail avait été signalé à la RH, l’affaire est remontée à la direction, et très vite, tout le monde a pensé qu’il fallait publier un message de soutien aux auteurs du post, c’était vu comme une évidence. Je leur ai simplement posé une question : "Est-ce que ce qui a été écrit correspond à ce que vous êtes, à votre culture d’entreprise ?" La réponse était évidemment non. Alors je leur ai dit : "Voilà votre point d’appui." Ils ont rédigé un message disant qu’ils comprenaient l’émotion, mais que ce type de contenu n’était pas en accord avec l’esprit de la maison, et qu’ils invitaient chacun à utiliser d’autres canaux pour ce genre d’expression. L’affaire s’est éteinte d’elle-même. Donc ce genre de pas de côté est essentiel, c’est une forme d’hygiène intellectuelle et émotionnelle : refuser de réagir dans l’immédiat, laisser retomber la pression, et ensuite, avec calme, être capable de dire non.
Vous ne semblez pas porter dans votre coeur les entreprises militantes et les dirigeants qui introduisent de la politique sur le lieu de travail…
Si tout est politique, alors on entre dans une logique totalitaire au sens propre du terme : dans un régime totalitaire, tout est soumis à la politique. Et ce qu’il y a d’assez fascinant, c’est que les grands ténors, qui nous disent que l’entreprise devait être politique, défendent en réalité l’idée que l’entreprise doit servir une pensée politique bien précise, celle du "camp du Bien". Mais imaginons un instant qu’une entreprise dise : "Très bien, on a entendu le message, vive l’entreprise politique ! Eh bien nous, on va soutenir Marine Le Pen ou Donald Trump." Là, immédiatement, les mêmes répondraient : "Ah non, ce n’est pas du tout ce qu’on voulait dire". Alors c’était quoi, exactement, le message ? C’est bien là qu’est l’hypocrisie fondamentale. Coinbase en est l’illustration parfaite : au départ, le fondateur, très engagé dans le mouvement Black Lives Matter, encourage les discussions militantes. Puis il observe l’effet corrosif : dissensions, tensions, discussions stériles, et surtout distraction des employés qui consacrent plus d’énergie à discuter politique qu’à effectuer leur travail. Et il a fait marche arrière, reconnaissant qu’il s’était trompé.
Le caractère un peu bordélique de l'Europe est un atout
Cette idée de l’entreprise politique n’est qu’un énième avatar d’une tentative de domination du politique sur l’entreprise. Tout cela est donc contre-productif, et profondément hypocrite. Regardez JP Morgan : quand ils déclarent qu’ils ne feront plus affaire avec des entreprises dont les conseils d’administration ne comptent pas au moins 50 % de femmes, tout le monde applaudit. Mais en réalité, tous leurs clients respectaient déjà ce critère. C’est une posture, rien d’autre. Et surtout, cela pose un vrai problème démocratique. Au nom de quoi le PDG d’une grande entreprise aurait-il plus de poids politique que moi, simple citoyen ? S’il veut donner son avis, très bien : qu’il se présente à une élection !
L’une des réactions les plus naturelles face à l’incertitude, c’est la peur. Le chroniqueur italien du Corriere della Sera, Paolo Valentino, estimait récemment que c'est la peur qui paralyse aujourd’hui le Vieux Continent. Ce qui conduit, selon lui, à des décisions timorées et à un isolement stratégique croissant.
Je serais plutôt indulgent vis-à-vis de l’Europe, en réalité. Elle reste un continent un peu bordélique, certes, mais avec une certaine forme de coordination malgré tout. Et dans un monde incertain, c’est plutôt un bon équilibre. Car ce qui périclite en incertitude, ce sont les systèmes rigides, notamment les régimes autoritaires. À l’inverse, les systèmes plus souples, un peu désordonnés, résistent mieux. Trop de désordre, bien sûr, et c’est le chacun pour soi : on se fait alors avaler un par un. Mais trop de rigidité, et à la première secousse, tout s’effondre. Dans ce contexte, le modèle européen, tel qu’il est — c’est-à-dire imparfait, bancal, toujours à rééquilibrer, ce n’est jamais assez ceci, trop cela — est une force. Cela étant dit, il subsiste des problèmes de fond importants : il reste un modèle mental européen qui empêche d’aller de l’avant. On l’a bien vu récemment avec Mario Draghi : il tire la sonnette d’alarme, ce qui montre au moins une conscience des faiblesses européennes. Mais selon moi, il se trompe lorsqu’il propose davantage de "grands" plans, de "grands financements", la bonne vieille politique industrielle. Or, ce n’est pas vraiment ce dont l’Europe a besoin aujourd’hui. Ce qui lui manque, c’est un véritable esprit entrepreneurial, un terme qui au passage ne figure pas une seule fois dans le rapport et qui fait pourtant, je vous le rappelle, la force des Etats-Unis.
Mais pour revenir à votre question, je dirais que la peur est utile, parce que la peur, c’est aussi ce qui nous met en éveil. Nassim Taleb le dit très bien : un système qui n’est jamais confronté à l’adversité ne change pas. Donc, à mon sens, et je le dis sans cynisme, toutes les secousses que nous subissons sur le plan géopolitique peuvent aussi jouer un rôle de réveil collectif. On sent d’ailleurs que cette prise de conscience commence à émerger, mais elle avance avec une lenteur presque désespérante. Et pendant ce temps, on s’accroche à des postures qui nous affaiblissent, notamment l’idée selon laquelle nous allons "montrer l’exemple" en signalant notre vertu au reste du monde. Résultat : on tue nos propres industries, c’est absolument catastrophique, et il faut en sortir au plus vite. Il y a là en Europe une espèce de naïveté internationaliste. J’aurais aimé que cela fonctionne et qu’on puisse dire : "Regardez, on va réduire notre production agricole pour diminuer nos émissions de carbone, et tout le monde va suivre." Mais la réalité, c’est qu’on réduit notre production, et les autres ne changent rien. Résultat : non seulement on ne produit plus notre nourriture, mais on affaiblit encore davantage notre tissu économique. Dans un contexte aussi incertain, il faut comprendre qu’il n’y a pas de finance sans industrie, et pas d’industrie sans innovation. Et on le sait : aujourd’hui, l’Europe est étouffée sur des engagements passés, qui sont les retraites et les systèmes sociaux, et qui ont plein d’avantages, mais de fait, pour financer cela, il faut créer de la richesse. Or, l’Europe souffre d’un déficit culturel majeur : elle n’a pas de vraie culture de création de la richesse. Or, il n’y a pas de puissance sans richesse.
Depuis la dissolution de 2024, la France est plongée dans une forme d’incertitude politique et sociale. Or, vous écrivez : "Il faut se réconcilier avec le réel pour bien vivre en incertitude." La France serait-elle déconnectée du réel ?
C’est en effet ce qu’on voit depuis quelque temps. On a l’impression de vivre une période surréaliste, comme si l’équipage du Titanic passait son temps à se disputer pour savoir qui aura le privilège de se tenir à la droite du capitaine, ou qui pourra dire "c’est ma musique qu’il a choisie pour danser aujourd’hui", alors que l’eau monte inexorablement. Et donc se réconcilier avec le réel, c’est accepter de regarder la situation en face. Je prends souvent comme exemple le retour de Steve Jobs chez Apple, en 1996. Il ne parle pas de vision, il dit simplement en substance : "Il faut comprendre qu’on est au bout du rouleau. Dans deux mois, on est en cessation de paiements. Tout le reste, c’est de la littérature." Il va ensuite casser un mythe qui voulait qu’Apple, ce soit le bien, et que IBM, Microsoft et le reste du monde, soient le mal. Et Jobs leur dit : "Il faut arrêter de croire que pour qu’on gagne, il faut que Microsoft perde". Donc, il va casser une série de tabous devant une salle, pleine de développeurs fidèles à Apple, qui sont profondément choqués. Mais lui s’en moque : tant que ces illusions persistent, aucun redressement ne sera possible. Il leur dit : "La guerre est perdue. Mais on a encore quelques billes. La vraie question, c’est : qu’est-ce qu’on en fait maintenant ?" Et pour pouvoir jouer, il faut accepter certaines réalités, même désagréables.
Appliqué à la France aujourd’hui, c’est exactement ça la réalité : on dit non à ces fausses évidences. Rendez-vous compte que dans notre pays, il y a encore des gens qui vous disent que les déficits, ça n’existe pas… Mais il serait injuste de dire qu’il y a les méchants politiques d’un côté puis les gentils Français de l’autre. Non, le problème est beaucoup plus complexe que ça. Je crois que beaucoup de nos concitoyens sont très heureux de pouvoir continuer à croire qu’on peut distribuer de l’argent sans avoir à le gagner. Que les sacrifices sont nécessaires, bien sûr, mais… pour les autres. On veut moins d’impôts, mais plus d’hôpitaux, plus de policiers, plus d’écoles, plus de tout. C’est un grand classique. Et ça fait partie du déni de réalité dont on parlait. On se rassure aussi en se disant que le discours sur le déficit, la dette, l’effondrement… Ça fait 30 ans qu’on nous le sert, et finalement on va continuer à vivre comme ça. Mais la réalité, c’est qu’environ 57 % des Français dépendent de l’État.
En période d’incertitude, vous écrivez que "le grand bazar offre donc une prime aux extrêmes, car ceux-ci promettent la certitude des explications simples". Est-ce, selon vous, ce qui fait aujourd’hui la force du Rassemblement national ?
Le RN est assez intrigant parce qu’il n’offre aucun modèle, en fait. Leur grande force, c’est de ne rien dire, ce qui est aussi, à mon sens, une grande faiblesse. À chaque grande affaire où ils pourraient prendre position, ils restent silencieux. Leur stratégie consiste à attendre que le fromage tombe du bec du corbeau. Ce n’est pas idiot, mais c’est très risqué. Le vrai risque, c’est qu’un autre acteur plus offensif émerge, quelqu’un de plus "trumpiste" qu’eux, surgissent et rafle la mise grâce à des slogans millimétrés. En ce sens, le RN est très différent des autres mouvements populistes qu’on observe ailleurs, comme en Italie ou en Grande Bretagne, par exemple. On aime ou non Giorgia Meloni ou Nigel Farage, mais ils arrivent avec un vrai corpus idéologique.