Menedżerowie w erze AI nadal są potrzebni
Niewiele osób zdaje sobie sprawę, że praca nad „myślącymi” maszynami rozpoczęła się już w latach 50. XX w. Od pierwszych prac Alana Turinga i konferencji w Darmouth, uznawana za dyscyplinę naukową, przeszła kilka etapów intensywnego rozwoju, potem tzw. zimę AI, aż do 1997 r., kiedy to Deep Blue pokonało mistrza świata w szachach.
Eksplozja rozwoju uczenia maszynowego i sieci neuronowych nastąpiła w 2020 r., odkąd mamy powszechnie dostępne modele generatywne (Generative AI) i głębokiego myślenia (Deep Thinking), a każdy może w mgnieniu oka generować teksty, obrazy czy wideo.
LLM, AI, Sztuczna Inteligencja – to słowa, które przewijają się aktualnie, w co drugim zdaniu na spotkaniach projektowych w każdej firmie na świecie – od wielkich ogólnoświatowych korporacji po małe polskie firmy. Najnowsze raporty firm konsultingowych takich jak EY, PWC czy KPMG opisują, jak polski biznes przyspiesza adopcję tej technologii – 75 proc. firm biorących udział w ankietach odpowiedziało, że inwestuje w AI. Równocześnie prawie 70 proc. Polaków wskazuje, że regularnie korzysta z AI.
Pracując z narzędziami ogólnodostępnymi, należy jednak pamiętać, jak ważna jest prywatność danych, którymi się posługujemy i jak łatwo mogą one dostać się w niepowołane ręce. Nadal trzeba być też ostrożnym w kwestii zaufania do otrzymywanych wyników zapytań ze względu na tzw. halucynacje, czyli generowanie przez sztuczną inteligencję fałszywych, błędnych lub nieistniejących informacji przedstawianych jako fakty.
Z drugiej strony nie można zapomnieć o ludziach – przede wszystkim pracownikach biurowych, którzy boją się bycia zastąpionym przez technologię, co doprowadzi do masowego bezrobocia. I nie tylko o specjalistach, analitykach, programistach, ale też menedżerach. Osobiście uważam, że skrajne wizje przyszłości, takie jak stopniowe zastępowanie pracowników agentami AI, utrata kontroli nad zespołami, firmami czy całą gospodarką, to nadal science fiction. Owszem, w wielu obszarach naturalnie można osiągnąć większą efektywność, przekazując cześć zadań sztucznej inteligencji, ale wyniki pracy modeli nadal powinny być weryfikowane przez specjalistów w danej dziedzinie, a kluczowe decyzje muszą podejmować liderzy. I brać za nie odpowiedzialność.
MIESZKANIE PREMIUM NA WŁOCHACH: 10 MIN OD CENTRUM
Przykłady z życia to wszelkiego rodzaju infolinie, call centers czy obsługa klienta, gdzie pomimo szerokiej adopcji chat botów praktycznie w każdym niestandardowym scenariuszu, wykraczającym poza złożenie prostego zamówienia czy zarezerwowanie wizyty u lekarza, większość preferuje kontakt z żywym człowiekiem. Podobnie bankowość, mimo powszechności internetu Menedżerowie w erze AI nadal są potrzebni Niewiele osób zdaje sobie sprawę, że praca nad „myślącymi” maszynami rozpoczęła się już w latach 50. XX w. Od pierwszych prac Alana Turinga i konferencji w Darmouth, uznawana za dyscyplinę naukową, przeszła kilka etapów intensywnego rozwoju, potem tzw. zimę AI, aż do 1997 r., kiedy to Deep Blue pokonało mistrza świata w szachach. JAROSŁAW WOJCIECHOWSKI ekspert ds. cyberbezpieczeństwa oraz infrastruktury IT i aplikacji mobilnych, wciąż nie może obejść się bez sprzedawców, analityków czy pracowników oddziałów stacjonarnych. Ludzie będą musieli się przekwalifikować, od kandydatów wymagane będą coraz wyższe kwalifikacje i doświadczenie na coraz wcześniejszych etapach kariery, ale żeby firma mogła się rozwijać – muszą za nią stać nowocześni liderzy. To nie tylko osoby odpowiedzialne za zarządzanie powierzonymi im procesami i ludźmi. Co jeszcze powinno ich w takim razie cechować?
Budowanie mostu
Najważniejszą kompetencją będzie umiejętność budowania mostu pomiędzy technologią a potrzebami człowieka. Chodzi o zrozumienie unikatowych, mocnych stron obu, tam, gdzie ludzie są częścią zespołu współpracującego z AI. Optymalne rozdzielanie zadań, tak żeby nudne, powtarzalne prace, często wymagające jednocześnie analizy ogromnych ilości danych przetwarzały maszyny. Z drugiej strony: aby znajomość swojego zespołu od podszewki dawała możliwość szybkiego identyfikowania takich obszarów, gdzie ludzka inteligencja, kreatywność i nieszablonowość są i będą niezastąpione.
Etyka i empatia
To od liderów oczekuje się, że rozpoznają potencjalne dylematy etyczne, zanim staną się problemami. Dotyczy to kwestii prywatności danych czy braku transparentności modeli AI, prowadzących do niezrozumienia podejmowanych przez nie decyzji czy sensowności prezentowanych wyników analiz, co może długofalowo spowodować jeszcze większą „nieufność” i swoistą blokadę do adopcji. To liderzy muszą być sprawiedliwi wobec ludzi, znając ich osobowość, oczekiwania, sytuację życiową czy plany na przyszłość. Innymi słowy, liderzy muszą słuchać, a tego technologia im nie zabierze.
Święta są bez sensu? Czemu nie czuć już tej Magii?
Transparentność i emocjonalna obecność
Indeks WUI (World Uncertainty Index) nieprzerwanie rośnie, a takich poziomów nie było nigdy, odkąd jest on udostępniany. W tej nieprzewidywalności świata, w którym dziś żyjemy, narastającej niepewności geopolitycznej, czy lęku związanego ze zmianami zachodzącymi przez adopcję sztucznej inteligencji, ludzie potrzebują drugiego człowieka jeszcze bardziej. Kogoś, kto nie jest nieomylny i potrafi przyznać się, że też czegoś nie wie albo też się czegoś obawia. Co najważniejsze – kogoś, kto wysłucha i powie, że rozumie, jest transparentny i godny zaufania, nawet jeśli się z czymś nie zgadza. Pracownicy, którzy czują wsparcie ze strony liderów, są bardziej odporni na stres, otwarci na zmianę i lojalni, przez co bardziej odważni w eksperymentach i produktywniejsi.
Wizja i wartości
Wizja – silna, ambicjonalna, ale też taka, którą liderzy rozumieją i potrafią przekazać, pozwala ludziom rozumieć strategiczne cele mimo krótkofalowych zakłóceń. Pomaga im też trwać pomimo obaw, wiedząc, że to nie koniec „podróży”, ale tylko jej (często nieznacząca) część. To pozwala liderom zaszczepić ciekawość zamiast lęku. Dla mnie wartości zawsze były ważniejsze niż wyniki. Pracownicy nie szukają w przełożonych nieomylnych bohaterów, więc dlaczego liderzy mieliby oczekiwać tego od nich? Konsekwencja, przewidywalność, bezpośredniość, wewnętrzna spójność – to elementy, które budują zaufanie. A w środowisku współpracy opartej na zaufaniu łatwiej wspólnie przechodzi się przez zmiany. Łatwiej zachęcić ludzi do aktywnego uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji i brania za nie współodpowiedzialności, po warunkiem, że liderzy są w stanie tę odpowiedzialność delegować mimo ryzyka błędów, a pracownicy wiedzą, że to dla nich rozwój i kolejna lekcja, a nie wizja zwolnienia z pracy. Tego sztuczna inteligencja nie potrafi i pewnie nigdy się tego nie nauczy.
Artykuł Menedżerowie w erze AI nadal są potrzebni pochodzi z serwisu GF24.pl.