Мария Мухина, «Объединенные Пивоварни — холдинг»: «Продукция компании у основных ретейлеров должна быть по одинаковым ценам. Неважно, будет это "Красное и Белое", "Пятерочка" или "Магнит"»
Чрезмерное употребление алкоголя вредит вашему здоровью. Редакция неподдерживает злоупотребление алкоголем и выступает против егоупотребления.
— После ухода Heineken из России «Объединенные Пивоварни» провелиребрендинг, сменив название на «Объединенные Пивоварни-холдинг». Что изменилосьвнутри компании?
— Изменилось очень многое. Я не работала в Heineken десятилетиями, поэтомуне очень хорошо знакома с их культурой. Однако абсолютно точно можно отметитьобщие тенденции, которые характерны при отключении от глобальных офисов. Преждевсего это самостоятельность, независимость и оперативность в принятии решений.
Теперь у нас, например, нет необходимости адаптировать мировые корпоративныестандарты под отечественный рынок и сложившуюся на нем культуру потребления.
Это здорово, потому что дает нам возможность ориентироваться на российскогопотребителя, развивать те продукты, которые востребованы именно у него.
«Теперь у нас нет необходимости адаптироватьмировые корпоративные стандарты под отечественный рынок <...> Этоздорово, потому что дает нам возможность ориентироваться на российскогопотребителя».
— Первого января президент «Объединенных пивоварен» Ораз Дурдыев перешелв управляющую компанию «Арнест». После этого перехода должность президента былаупразднена. Как перестановка отразилась на стратегии и операционнойдеятельности вашего направления?
— Компания продолжает двигаться выбранным курсом, а принятая на три годастратегия не изменилась. Не исключено, что в течение какого-то времени мы будемее корректировать в зависимости от ситуации на рынке и это нормально. При этомкомпания все так же уверенно движется по тем приоритетам, которые былисформулированы, а это, прежде всего, агрессивный рост.
— Аналитики «Нильсен» сообщили, что продажа безалкогольного пива в Россиив 2024 г. выросла на 12%. Как изменились предпочтения ваших потребителей в этомсегменте?
— Мы видим точно такой же рост. На рынке доля безалкогольного пивасоставляет 2,3%. Также заметен рост в продажах вкусового пива, поэтомурасширяем ассортимент в обоих направлениях.
— На какую категорию покупателей (молодежь старше 18 лет,покупатели безалкогольного пива) вы в основном делаете акцент в своеймаркетинговой стратегии?
— Безалкогольное пиво у нас присутствует в рамках ключевых и флагманскихбрендов. Например, бренд «Крушовице Kronprinz» представлен в категорииNon-Alcohol. Его основные потребители — зрелая публика, от 30 лет, мужчины иженщины, которые готовы платить за премиальное пиво. У бренда Dr.Diesel совершеннолетняя аудитория более молодежная, и для нее унас также есть безалкогольное предложение. Поэтому мы его активно развиваем ипродвигаем.
— Также, по данным «Нильсен», алкогольная продукция стала самойбыстрорастущей на рынке FMCG за 2024 г. Какой процент роста у вас, и за счетчего удалось добиться этого?
— Я вижу рост и наших продаж, и нашего бизнеса. Можно сказать, что для насодним из ключевых драйверов успеха прошлого года был бренд «Бочкарев». Он ужебольше 25 лет присутствует на рынке, и известен многим россиянам. Однако вовремена Heineken «Бочкарев» мало развивался и поддерживался по определеннымпричинам. Понятно, что глобальная компания делала ставку на международныебренды, и «Бочкарев» оставался в тени многие десятилетия. Сейчас компания приняла решение развивать отечественные бренды, и поэтому«Бочкарев» стал очень популярным. Мы провели его ребрендинг, выпустили под этоймаркой три новых SKU (Stock Keeping Unit — единица складского хранения. — Прим.ред.) и без маркетинговых инвестиций вывели его осенью 2024 года в ТОП-3брендов пива на российском рынке.
Также в течение 2024 года у нас был рост категории сидров. Доля «МистерЛиса» на рынке выросла с 43% в середине 2024 года до 49% в конце.
«"Бочкарев" больше 25 лет присутствует на рынке, и известен многимроссиянам. Однако во времена Heineken мало развивался и поддерживался <…>глобальная компания делала ставку на международные бренды, и"Бочкарев" оставался в тени многие десятилетия».
— К слову о сидрах, ваша компания использует коллаборации, например, сNovikov Space для продвижения бренда «Мистер Лис». Какие преимущества вы видитев таких партнерствах, и планируете ли расширять этот подход на другиебренды?
— Это будет зависеть от бренд-задач. В случае с «Мистером Лисом» наша цельбыла объяснить, что сидр — это не какой-то там простой напиток, а он достоинколлаборироваться с рестораторами. Этот кейс основывался на данных «Ромир» — около трети потребителейвоспринимали сидр как вино. Но упаковка бренда не отвечала такимпредставлениям, поэтому мы пошли на редизайн и гастро-коллаборацию.
— В апреле вы представили премиальное пиво United Legacy вответ на спрос покупателей, как вы написали в своем пресс-релизе. На какиеинсайты вы опирались при разработке бренда?
— Опирались на рост потребительского спроса на премиальные продукты, которыйнаблюдается благодаря благоприятной макроэкономической ситуации. Поэтому нашиновинки в основном представлены именно в этом ценовом сегменте. Человекполучает кроме качества еще и некоторые смыслы, которые мы закладываем вбренды. Этот подход мы применили, когда пересобирали портфель после уходаHeineken. Так появился не только United Legacy, но и линейка Maison Arne, лагерLa Costa fresca и бренд «Калинкинъ».
— Говоря о вовлечении потребителя в продукт, стоит отметить, что впоследнее время рынок говорит о росте промодавления. Как вы сохраняетевосприятие бренда и лояльность у потребителей?
— Уже несколько лет не работаем в формате high-low («высокий-низкий», —Прим.ред.), когда сначала цены поднимают, а потом опускают. Наше основноеценовое позиционирование и ценовая стратегия реализуются в каналах розничнойторговли. Мы ничего не продаем в e-com (почти ничего), потому что алкогольнельзя там реализовывать, а безалкогольная продукция при всем росте — это несамый большой сегмент.
Многие FMCG-компании уже ушли от понятия этих подъемов, а потом глубокихскидок. Мы живем в парадигме EDLP (everyday low price — повседневная низкаяцена. — Прим.ред.), поэтому наша задача состоит в том, чтобы продукция компанииу основных игроков рынка ретейла держалась по одинаковым ценам. Неважно, будетэто «Красное и Белое», «Пятерочка» или «Магнит».
— С развитием платформ некоторые бренды стали снижать зависимость отмедиабаинговых агентств, переходя к самостоятельной закупке трафика. Планируетели вы усиливать свою команду или по-прежнему полагаетесь на агентства?
— Медиабаинговые агентства остаются основными. У нас значительные бюджеты,поэтому, чтобы ими грамотно и эффективно управлять, нужно обеспечить достойнуюинфраструктуру. Внутри компании есть эксперты и специалисты, но так как масштаббольшой, мы активно пользуемся помощью медиабаинговых агентств. Выстраивать все инхаус пока неэффективно — для этого необходимодополнительно наращивать внутренние навыки и компетенции.
— Одна из проблем, о которой говорят на рынке — нехватка рекламногоинвентаря. Как это сказывается на вас и где конкуренция в большей мереувеличилась?
— У нас долгосрочное планирование, поэтому уже сейчас выбираем, какиммедиаинвентарем будем пользоваться в 2026 году. Чем раньше начинаешь этимозадачиваться, учитывать все условия и предложения, тем лучше получаетсярезультат. Поэтому мы не испытываем больших трудностей и нам хватаетинвентаря.
— На какие каналы коммуникации приходится крупнейшая доля ваших рекламныхрасходов, и какую роль играет digital?
— У нас довольно классическая ситуация. Львиная доля медиабюджета приходитсяна ТВ. Этот канал по-прежнему дает широкие охваты. Однако для определенныхбрендов, более молодежных, таких как Dr.Diesel, мы ориентируемся на digital.
Поэтому для них и специфических маркетинговых задач мы выбираем болееподходящий медиамикс.
— На фоне дефицита рекламных мест крупные экосистемы, такие как VK,«Сбер», стали одними из ключевых площадок на рекламном рынке. Согласны ли вы сэтим? Насколько это меняет конкурентное поле для брендов?
— Мне кажется, это органический процесс: появляется и развивается что-тоновое, а старое отмирает. В своей работе мы рассматриваем экосистемы, но неочень активно ими пользуемся, предпочитая классическое медиаразмещение. Однако,возможно, в следующем году посмотрим на эти площадки чуть более пристально. Мыих не игнорируем, но они не становятся для нас центральными платформами в нашеммедиамиксе.
«Мы рассматриваем экосистемы, но не очень активно ими пользуемся,предпочитая классическое медиаразмещение. Однако, возможно, в следующем годупосмотрим на эти площадки чуть более пристально».
— На рынке есть еще одна проблема — медиаинфляция. Как с учетом роста ценвы адаптируете свою рекламную стратегию, помимо того, что планируетезаранее?
— Смотрим на качественные параметры и метрики, которые существуют вуправлении медиа — охваты и вовлеченность аудитории. Кроме того, в случаетелевидения, исходя из конкретных целей, выбираем каналы и временные слоты. Этоклассические параметры, которые используют в медиапокупках и медиамиксе.
— С тех пор, как был подписан закон об обязательных отчислениях в бюджет3% от квартальных доходов за интернет-рекламу, это с 1 апреля, что изменилось ввашей деятельности? Сокращаете бюджет или перераспределяете каналы?
— Мы еще значительно не почувствовали и не столкнулись с этим. Если будетнеобходимость что-то пересмотреть, или компания ощутит издержки, то изменимсвои параметры. Но все это будет в 2026 году, а сейчас мы продолжим двигатьсяпо намеченному плану.
Мария Мухина более 25 лет занимается маркетингом в FMCG-сегменте. В число еезадач в компании «Объединенные Пивоварни» входит управление бренд-портфелем,включая развитие существующих брендов, выход в новые категории, а также запускновых продуктов на рынок.
До назначения в «Объединенные Пивоварни» занимала пост старшего директора поуправлению стратегическими проектами в «Вимм-Билль-Данн» (PepsiCo). За 13 летработы в компании возглавляла маркетинг в категориях детского питания, молочныхпродуктов, занималась трансформационными и стратегическими проектами, а такжевнедряла инициативы по устойчивому развитию в категории напитков более чем в 20странах Восточной и Западной Европы. Ранее также работала в Danone на должности бренд-менеджера и в Dirol Cadburyна посту старшего маркетинг-менеджера.