Как руководителям перестать решать все за сотрудников

Несамостоятельность сотрудников стала причиной стресса 54 % руководителей в 2024 году, согласно данным HR-консалтинговой компании Kontakt InterSearch Russia. Постоянное ожидание одобрения со стороны начальства замедляет рабочий процесс, перегружает руководителей задачами, которые сотрудники способны решить самостоятельно. В результате растет уровень стресса и снижается эффективность бизнеса, а руководители сталкиваются с выгоранием.

Андрей Шапенко, профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково», сравнивает эту ситуацию с гиперопекой в семье. Корпоративная культура тотального контроля приводит к тому, что сотрудники боятся ошибаться и не понимают границ своей ответственности. Не давая возможности совершить ошибку, руководители подавляют инициативу, формируют у сотрудников синдром выученной беспомощности, а сами испытывают хронический стресс.

Для борьбы с ним необходимо изменить подход к управлению. Валерия Чертовикова, СЕО психологического онлайн-университета Black Square University, ассоциированный образовательный партнер Института Адаптивного Интеллекта, подчеркивает важность коммуникативных навыков, стратегического мышления, психологической гибкости и адаптивности для современных лидеров: 

«Адаптивность помогает приобретать новый опыт, находить новые решения и формировать новые нейронные связи. Чем лучше развиты эти навыки, тем положительнее мы реагируем на перемены и меньше нуждаемся в том, чтобы контролировать других людей. Понимание, что в любой ситуации можно найти точки роста, помогает относиться к переменам с меньшими стрессами».

Развитие этого навыка снижает потребность в излишнем контроле и позволяет руководителям сосредоточиться на более важных задачах. Лидер с высоким адаптивным интеллектом быстрее находит эффективные решения в сложных обстоятельствах и эффективнее поддерживает команду в условиях неопределенности. 

Три шага к адаптивному лидерству:

Отказ от тотального контроля. Делегируя задачи, необходимо делегировать и ответственность за их выполнение. Важно определить границы полномочий и предоставить сотрудникам право на ошибку.

Обратная связь вместо указаний. Вместо жесткого контроля можно задавать вопросы: «Как вы видите решение этой задачи?». Такие вопросы стимулируют аналитическое мышление сотрудников.

Развитие психологической гибкости. Лидеры с адаптивным интеллектом воспринимают перемены как возможности для роста. Регулярные тренинги по управлению стрессом и принятию решений в условиях неопределенности помогают сохранять устойчивость. 

Многие лидеры уже переходят к гибкой модели управления. Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft, изменил корпоративную культуру, сделав ставку на доверие и автономность сотрудников. Он заменил внутреннюю конкуренцию сотрудничеством и обучением, что повысило инновационность и продуктивность команды.

Другой пример — Тони Шей, бывший СЕО онлайн-магазина Zappos, внедривший холакратию — систему управления без традиционной иерархии. Делегирование ответственности за принятие решений сотрудникам повысило их вовлеченность и самостоятельность.

Лидеры с высоким адаптивным интеллектом готовы менять устоявшиеся процессы, экспериментировать и учиться на ошибках. Они умеют слушать команду, анализировать ситуацию и быстро принимать решения даже в условиях неопределенности. Адаптивные руководители не стремятся контролировать все, а создают условия, в которых команда берет на себя ответственность, позволяя им сосредоточиться на стратегическом развитии бизнеса. Такой подход снижает стресс, повышает устойчивость к внешним вызовам и помогает формировать сильные автономные команды.