Продуктовое чутье. Лягушенко: как за цифрами увидеть потребности клиента

Современному рынку технологий требуются специалисты, способные создавать продукты, которые предвосхищают потребности пользователей. Спрос на грамотных продуктовых менеджеров стабильно опережает предложение.

Однако ключевой вопрос заключается не просто в наличии таких специалистов, а в качестве их экспертизы. Что отличает рядового исполнителя от того, кто формирует новые рынки? И как превратить текущие сложности бизнеса в уникальные коммерческие возможности?

На эти и другие вопросы о профессии менеджера продукта и нестандартных карьерных траекториях ответил эксперт, продакт-менеджер одного из системно значимых технологичных банков России Илья Лягушенко. Под его руководством реализованы знаковые для рынка проекты — от удобной и функциональной ленты операций, задавшей тренд на комфорт в банковских приложениях, до запуска первой в России массовой дебетовой карты для нерезидентов.

— Илья, почти четверть компаний, опрошенных платформой «Консоль.Про» в этом году, заявили о дефиците продакт-менеджеров — специалистов, работающих на стыке компетенций. Вы один из них — развивали известные продукты ряда крупных компаний, — скажите, какой навык в профессии сегодня наиболее ценен для бизнеса? Чему сложнее всего научиться?

— Если отбросить очевидные технические навыки вроде аналитики, то самый сложный навык — это гиперчувствительность к качеству процесса и его результата для конечного пользователя. Условно говоря, «слух» и «зрение», натренированные не в теории, а в ежедневном столкновении с реальными проблемами клиентов. Часто блестящий аналитик может видеть тренд на графике, но не видеть системного сбоя в продукте, который мешает тысячам людей. Сложность в том, что навык рождается только из практики, где любая ошибка в процессе сразу видна, и его почти невозможно симулировать или почерпнуть из учебника.

— Полагаю, вы такую практику наработали в финтех-сервисе, который в прошлом году купил Совкомбанк. Одно из ваших первых продуктовых решений — вы сделали более понятной для пользователей историю операций. Как возникло понимание, что это вообще нужно делать?

— Это мой личный кейс на тему того, что сейчас в теории называют операционной реальностью, формирующей продуктовое видение. Я столкнулся с этим, когда сам, работая в поддержке, каждый день объяснял клиентам, что означают эти загадочные внутренние коды в их выписке.

Проблема была системной — незрелость интерфейсов создавала пользователям лишние сложности, а коллегам — рутину. Я решил, что нужно не просто зафиксировать этот факт, а найти системное решение.

Я начал с анализа — обложил процесс метриками, чтобы оценить реальный масштаб, и начал работу над автоматизацией рутинных ответов. Благодаря анализу, проведенному на первом этапе, к моменту моего назначения менеджером этой фичи уже было четкое понимание, что стандартным решением — улучшить дизайн — не обойтись, нужно устранить саму причину массовых звонков. Мы полностью переработали логику отображения, создав «красивую ленту» — так мы ее между собой назвали, — с понятными названиями и логотипами. Она, действительно, стала красивой, но главное — понятной и удобной для восприятия и работы с ней. Результат — почти нулевое количество обращений по этой теме — стал прямым подтверждением, что настоящее продуктовое решение рождается из глубокого понимания конкретной проблемы.

— В период работы над онлайн-кинотеатром «Кинопоиск» вы одновременно руководили клиентской поддержкой мобильного приложения с многомиллионной аудиторией и отвечали за оптимизацию ключевых метрик подразделения, развитие базы знаний, а также выявление мошеннических схем со стороны пользователей. Как там удавалось совмещать работу с большими данными и живыми отзывами клиентов? Не мешали ли друг другу эти обязанности?

— Наоборот, это делало работу эффективнее. Данные объективно показывают, что есть некая проблема, которая затрагивает вот такое число людей. А личный контакт помогает понять, почему это происходит, и выявляет не менее важную, субъективную сторону — как человек это переживает, насколько это дискомфортно для него. Без личных контактов можно бесконечно улучшать отдельный элемент сервиса, при этом медленно теряя общее доверие. Современная служба поддержки — это лучший исследовательский отдел. Перед крупными релизами, например, премьерой большого фильма, мы обязательно проводили подготовительные встречи со специалистами поддержки, проигрывали различные сценарии, пытаясь предвосхитить вопросы зрителей. Это позволяло не только подготовить ответы, но и вовремя доработать сам сервис. Такой подход сокращал количество проблем в разы. Задача менеджера продукта — создать систему, в которой голос клиента и интуиция сотрудника первой линии превращаются в чёткий план действий.

— Говоря об оптимизации, бизнес часто мыслит категориями сокращения. Можете ли вы привести пример из практики, когда глубокое знание операционного процесса, того же колл-центра, позволило не «срезать» бюджет, а перенаправить его, получив в итоге экономию?

— Именно так и работает «операционный» взгляд. Когда ты понимаешь изнутри, как работает каждый этап обслуживания клиента, ты начинаешь видеть невидимые для других издержки. Один из свежих примеров — это как раз работа с процессами в колл-центре, связанными с кредитными картами. Благодаря пониманию того, как строится диалог оператора, на какие экраны он смотрит и где тратит лишнее время, мы смогли перепроектировать и внутренний интерфейс, и последовательность действий. В итоге мы не только ускорили обслуживание, но и сократили соответствующие расходы более чем на 10 миллионов рублей в год. Мы сэкономили не за счет сокращения персонала, а за счёт того, что сделали и продукт, и связанные с ним процессы более продуманными. Это и есть финансовая ценность того самого «датчика качества», натренированного в операционной работе.

— Вы управляли проектом создания и запуска банковской карты для иностранных граждан в России, который, по сути, открыл новый рынок, значительно упростив сложную процедуру для большой аудитории. Как понять, какая идея станет прорывной, а какая останется хорошей, но локальной?

— Часто настоящий прорыв рождается не в погоне за технологической новизной, а в решении простой, но массовой проблемы, которую все привыкли считать неизбежной или непреодолимой. Пример с картой для иностранцев — классический. Еще несколько лет назад для человека без российского паспорта открыть счёт было чрезвычайно сложной задачей, для решения которой нужно было собрать большой пакет документов. И дело не в том, что проблему никто не замечал — сложности с открытием счета были очевидны всем. Прорыв случился, когда команда перестала видеть в этом естественное положение вещей, вызванное особенностями регулирования, и начала смотреть на ситуацию глазами конечных пользователей — иностранных студентов, специалистов, предпринимателей, для которых это было не бюрократической формальностью, а ежедневным барьером. Человеческое понимание ситуации подтолкнуло к поиску решений и в итоге привело к созданию востребованного продукта. В первые же недели спрос исчислялся тысячами заявок. Критерий здесь — масштаб и острота боли, которую ты снимаешь. Если ты решаешь проблему, с которой молчаливо мирились огромные группы людей, это и есть инновация, меняющая правила игры.

— В начале разговора вы сказали, что «операционный» взгляд нарабатывается личным опытом — у вас это был последовательный рост от работы с клиентами в колл-центре, затем руководство службой поддержки и, наконец, управление продуктами в двух корпорациях, чьи продукты известны в России, странах СНГ и Европы. Сейчас подготовить грамотного продакт-менеджера множество курсов обещают за несколько месяцев. На ваш взгляд, можно ли научить продуктовому «чутью»? Или это всегда результат личного опыта?

— Это, пожалуй, самый важный вопрос для всей отрасли. Можно ли научить? Да, но не в лекционной аудитории, а создавая правильную среду. На курсах можно дать карту и компас — методологии, инструменты, кейсы. Но бизнесу для прорыва нужен проводник, который знает местность на ощупь, потому что сам здесь ходил и спотыкался. Само «чутьё», эту чувствительность к процессу и его сбоям нарабатывают километрами, через практику. Поэтому компаниям нужно не искать готовых специалистов, а растить их, сознательно создавая «тропы». Встраивать в карьерный путь короткие ротации в службу поддержки или операционные отделы. Или делая нормой совместные разборы клиентских обращений. Нужно дать людям прожить полный цикл «проблема клиента — решение — результат».

Тем, кто хочет развить это в себе, совет один — сознательно искать «трение» о реальность. Не избегать разговоров с клиентами, не считать операционную работу «непрестижной». Ваш прошлый опыт — будь то работа в ресторане, в колл-центре или в другом проекте — это не недостаток. Это ваш полигон, на котором вы уже тренируете главные мышцы продакт-менеджера — эмпатию, системное мышление и упрямство в решении проблем. И этот полигон доступен каждому, кто готов на нём работать.