Рост бизнеса. Эксперт Сафаралихонов обозначил роль бизнес-аналитики
Объём рынка бизнес-аналитики в 2025 году оценивается в 91 млрд долларов. По прогнозам, к 2030 году он вырастет до 138,24 миллиардов долларов. Рост рынка связан с развитием облачных платформ, автоматизацией на базе искусственного интеллекта и общим курсом компаний на цифровую трансформацию. Несмотря на рост доступности инструментов аналитики, многие компании используют их только для формирования отчётов, упуская возможность оптимизации процессов и принятие управленческих решений. В результате масштабирование бизнеса становится трудной задачей. Бизнес-аналитика должна быть управленческой функцией, а не просто набором инструментов, убежден Алексей Сафаралихонов, победитель «Национальной бизнес-премии — 2025» в номинации «Бизнес-аналитик года», член международного технологического центра AITEX, куда приглашаются эксперты с подтверждёнными результатами в области цифровой и процессной трансформации бизнеса, и эксперт по бизнес-аналитике в международных компаниях. Его профессиональный путь охватывает почти два десятилетия работы в технологических компаниях — от участия в развитии аналитической платформы в зарубежном стартапе до управления трансформацией и автоматизацией бизнеса на базе ERP-систем в глобальных корпорациях. Мы побеседовали с Алексеем о том, как бизнес-аналитика помогает находить неэффективные процессы, лучше понимать клиентов и эффективнее принимать решения.
Что такое бизнес-аналитика и почему её путают с анализом данных
В российской практике под бизнес-аналитикой нередко имеют в виду аналитические инструменты — BI-системы, дашборды, витрины данных и отчетность. На самом деле всё перечисленное — это технологии для анализа данных. Анализ данных отвечает на вопрос, что происходит: какие показатели меняются, где возникают отклонения, как ведут себя клиенты.
Например, в своей работе Алексей Сафаралихонов неоднократно сталкивался с тем, что предприниматели, услышав о пользе бизнес-аналитики, начинали именно с внедрения инструментов: BI-систем, ERP или отдельных дашбордов. Однако компании не понимали, какие процессы и управленческие решения эти инструменты должны поддерживать, поэтому аналитика оставалась формальностью — отчёты обновлялись, показатели считались, но связь между данными и реальными управленческими действиями так и не появлялась. В таких случаях Алексей начинал не с доработки отчётности, как принято делать в большинстве компаний, а с описания ключевых бизнес-процессов, и уже под их логику выстраивал требования к аналитическим системам.
Бизнес-аналитика, в отличие от анализа данных, решает другую задачу — почему показатели меняются и какие управленческие причины за этим стоят. Она работает не с отдельными цифрами, а с логикой бизнеса: процессами, корпоративными системами и правилами принятия решений. Данные в этом случае выступают инструментом, который позволяет оценить, хорошо или плохо работает процесс и где именно возможны проблемы. Бизнес-аналитика описывает и упорядочивает бизнес-процессы, связывает между собой данные и IT-решения и переводит разрозненную информацию в понятную основу для управленческих решений.
Как именно бизнес-аналитика помогает компаниям расти
Рост бизнеса почти всегда означает и рост сложности внутренних процессов компании. По опыту Алексея Сафаралихонова, особенно остро это проявляется в компаниях, которые одновременно растут в нескольких направлениях — расширяют продуктовую линейку, выходят на новые рынки или работают в нескольких юрисдикциях.
Именно в этой точке, считает Сафаралихонов, бизнес-аналитика становится инструментом роста. Она позволяет пересобрать процессы и системы под новую реальность бизнеса и вернуть управляемость, без которой дальнейшее масштабирование начинает замедляться и всё чаще упирается в ручное управление и внутренние ограничения. В проектах, которыми занимался Сафаралихонов, бизнес-аналитика использовалась не только для пересборки процессов как таковой. Через анализ и автоматизацию Алексей последовательно убирал избыточную вариативность действий и результатов в компании, тем самым усиливая устойчивость бизнеса и делая финансовый и операционный результат более предсказуемым — даже в условиях изменений в экономике, команде или имеющихся ресурсах.
Кроме того, благодаря анализу процессной логики и её связи с информационными системами Сафаралихонов находил конкретные точки роста, влияющие на эффективность бизнеса. В одном из проектов, где он работал в роли ведущего ERP-инженера-аналитика, нужно было перестроить процессы технической поддержки сложного корпоративного решения. Алексей пересмотрел внутреннюю логику работы отдела и одновременно выстроил более чёткое взаимодействие с функциональными командами разработки. Были уточнены и согласованы показатели качества обслуживания — целевые сроки и параметры обработки обращений, внедрены единые шаблоны и правила эскалации задач. Это позволило привести ожидания бизнеса в соответствие с реальными возможностями команды и одновременно удержать высокий уровень удовлетворённости клиентов — несмотря на резкий рост числа заказчиков и обращений.
В ряде проектов работа Алексея с процессами позволяла компаниям расти без пропорционального увеличения штата. Он добивался унификации процессов — выстраивал единообразную логику действий в условиях требований разных стран, их юридических особенностей. При всей разнице вводных общая последовательность шагов оставалась одинаковой. В результате сотрудники не тратили время на разбор множества вариаций одного и того же процесса. Именно такая унификация позволяла выдерживать рост нагрузки существующими командами.
Работа с процессами даёт бизнесу ещё один важный эффект — предотвращает утечку денег. В компаниях, находящихся в фазе роста, часто возникают финансовые потери из-за рассинхронизации процессов и систем учёта: операции по-разному отражаются в ERP, бухгалтерской отчётности и других системах, а расхождения долго остаются незаметными. В проектах Алексея Сафаралихонова такие ситуации встречались регулярно.
Например, в одном из случаев речь шла о сквозном процессе, в котором участвовали несколько подразделений. Один из этапов этого процесса был для всех одинаковым, однако каждое подразделение оценивало его выполнение по своим критериям. Формально показатели у всех выглядели положительными: каждый отдел отчитывался о выполнении этапа. Но из-за рассогласованности критериев оценки по факту процесс не был завершён корректно и в срок. После унификации критериев оценки внутри единого процесса, проведённой Алексеем, стало видно реальное состояние выполнения этапа.
Кроме того, за счёт согласования логики работы процессов и информационных систем он помогал компаниям выявлять потери, которые на уровне одной операции выглядели несущественно, но при больших оборотах по итогам месяца или квартала превращались в значимые суммы.
Нужна ли бизнес-аналитика всем — или только крупным компаниям
Распространённый миф — бизнес-аналитика нужна только крупным компаниям с десятками подразделений и сложной ИТ-инфраструктурой. На практике всё зависит не от размера бизнеса, а от стадии его развития и уровня сложности его процессов.
На ранних этапах компания часто действительно обходится без формализации. Процессы ещё помещаются в голове у основателей и ключевых сотрудников. Однако по мере роста ситуация меняется: появляются новые направления, информационные системы, и без общей структуры работа бизнеса становится менее прозрачной.
Эта ситуация характерна не только для стартапов, но и для уже крупных, устоявшихся компаний. Сотрудничая с бизнесом разного масштаба, Алексей Сафаралихонов наблюдал одну и ту же закономерность: именно на этапе роста компания начинает сталкиваться с увеличением количества несогласованностей — между процессами, программами и правилами принятия решений. Если в этот момент не появляется бизнес-аналитика, компания быстро становится неуправляемой.
В ситуациях, когда рост уже привёл к потере управляемости, Алексей Сафаралихонов начинал не с попытки «перестроить всё сразу», а с базовой стабилизации. На первом этапе он выделял процессы, которые сильнее всего влияют на финансовый результат, и те, где сбои мешают работе сразу нескольким подразделениям — то есть создают максимальные потери времени и денег.
При этом, согласно подходу Алексея, начинать работу только с проблемных зон не всегда эффективно: так легко ошибочно избавиться от удачных рабочих решений, которые компания уже нашла. Поэтому параллельно с поиском узких мест он фиксировал элементы процесса, где уже есть устойчивый, понятный и принимаемый командой способ работы. Дальше именно эти успешные практики он расширял и переносил на проблемные участки. Такой путь постепенных улучшений позволяет сохранить эффективные наработки и быстрее вернуть управляемость без резких революционных изменений.
Практический результат такого подхода хорошо виден по результатам одного из проектов по перестройке работы технической поддержки, в котором участвовал Алексей. На фоне роста числа заказчиков — с 3000 до более чем 5000 за два года — и одновременного усложнения продукта ключевые показатели качества не только не ухудшились, но и выросли: уровень NPS увеличился с 65% до 78%, а CSAT превысил 90%. При этом системная работа с процессами позволила снизить количество обращений в поддержку при обновлениях продукта. По оценке заказчиков, именно предсказуемость процессов и уверенность в оперативном решении возникающих проблем стали в последующем фактором перехода клиентов с конкурирующих платформ. В последующие годы благодаря внедренным изменениям общий оборот компании вырос почти в семь раз.
Почему бизнес-аналитика должна быть управленческой функцией, а не вспомогательной
Во многих компаниях бизнес-аналитика появляется не потому, что бизнес осознанно видит в ней управленческий инструмент, а потому, что «так принято». В результате бизнес-аналитика формально есть, но реального влияния на работу компании у неё нет. В такой модели аналитика чаще всего оказывается зажата между ожиданиями и полномочиями. От неё ждут эффекта — ускорения решений, повышения прозрачности, снижения рисков, — но при этом не дают возможности влиять на процессы и управленческие решения. В практике Алексея Сафаралихонова это неоднократно приводило к одной и той же ситуации: аналитик видел системные проблемы — дублирование процессов, противоречия в данных, неработающие управленческие правила, — но не имел мандата выносить эти вопросы на уровень управленческих решений. В результате аналитика превращалась в обслуживающую функцию, а бизнес продолжал принимать решения вслепую, опираясь на фрагментарную картину.
Чтобы изменить такую ситуацию, Алексею Сафаралихонову в ряде проектов приходилось начинать с работы с управленческой командой. Он последовательно объяснял, почему бизнес-аналитика не может работать как вспомогательная функция, — и показывал на примерах из текущей деятельности компании, что без вовлечения аналитики в контур управления любые изменения остаются фрагментарными.
Один из наиболее показательных результатов такого подхода — создание системы унификации бизнес-процессов и методов работы для сети филиалов в 20 странах. Вместо того чтобы строить множество похожих, но различающихся в деталях решений под каждую страну, Алексей выстроил процессную модель вокруг бизнес-значимых действий — без привязки к локальным особенностям. А уже на уровне правил и настроек в системах обеспечивалось соответствие требованиям конкретной юрисдикции: законодательству и другим региональным особенностям. Работы в этом направлении стартовали в 2022 году, а первый этап был завершён уже в 2024-м — сегодня системой пользуются более 1000 сотрудников. Это и есть управленческая функция бизнес-аналитики: менять процессы не фрагментарно, а системно — в соответствии с общей архитектурой бизнеса.
Эта же логика лежала в основе его работы с командами. В одном из проектов Алексею поручили обучение и наставничество новых сотрудников отдела бизнес-аналитики. Он формировал у них понимание аналитики не как функции подготовки требований и сопровождения ИТ, а как инструмента управления процессами и показателями. В результате все специалисты, прошедшие через его наставничество, продолжают работать в компании и уже заняли позиции лидеров команд — то есть фактически стали проводниками того же подхода к роли аналитики.
По опыту Сафаралихонова, чтобы бизнес-аналитика начала приносить реальную пользу, она должна быть встроена в управление. Это означает участие в принятии решений и возможность влиять на процессы. Только в этом случае аналитика перестаёт быть формальной ролью и становится инструментом, который помогает бизнесу работать иначе — быстрее, прозрачнее и результативнее.