Кризис как пространство возможностей
Юрий Никитин, руководитель компании «Аникс», рассуждает о лидерстве. А оно в чем? В количестве, в объеме или качестве, в содержании деятельности компании?
Все подробности - здесь
— Помню, как лет 15 назад мы задались вопросом, в каком формате развивать сеть дальше. Открывать дискаунтеры или супермаркеты? И мы себе сказали, что наша компания про качество. Что свое лидерство мы видим в том, чтобы строить магазины один лучше другого. А не в экстенсивном развитии и соревновании, кто больше точек откроет. Покупателю ведь не важно, двухсотый магазин вы открыли или тысячный, ему нужно, чтобы в магазине, куда он пришел, все было понятно и удобно.
Само понятие качества рождается в «Аниксе» из слияния в одно целое оригинальной нешаблонной работы с покупателями, сотрудниками и поставщиками-партнерами.
Все эти стороны по-своему заинтересованы в том, чтобы наша компания жила и развивалась. А значит, речь идет о качестве взаимодействия с покупателями и взаимопроникновении бизнес-процессов с поставщиками.
В нашей парадигме это тема про соучастие и про сотворчество. Я полагаю, что ставка на отношения составляет сегодня сильное ноу-хау компании, выделяет ее в ретейле. Хотя, признаюсь, раньше меня немного смущало, что мы открываем новых магазинов меньше, чем коллеги.
— Но сегодня, когда продуктовых магазинов в любом микрорайоне уже не один и не два, когда потенциал экстенсивного роста исчерпывается, эта ваша нарабатываемая годами компетенция оказывается ключевой. К тому же сейчас у нас «идеальный шторм» — дорогие деньги, высокие затраты, динамика расходов многих компаний опережает динамику доходов. Как вы с этой ситуацией справляетесь? Какие возможности для развития сети в этой острой ситуации находите?
— Внутри экономики есть островки, где не все плохо. И самое первое в любой кризисной ситуации — не красить все одним цветом, а внимательно к ней присмотреться. И тогда можно увидеть, например, что онлайн-продажи растут в то время, когда все остальное падает.
Если взять магазины, то у нас категория «готовая еда» растет быстрее, чем другие товарные категории. В услугах опережающими темпами развивается доставка. Подробный анализ подскажет, на что нужно обратить внимание и чем заниматься.
Иногда эту декомпозицию называют инженерным подходом. Мы рассматриваем каждую услугу или продукт в разрезе доходов и расходов, сопоставляем баланс по каждой позиции и думаем, можно ли ее положение улучшить. Где видим потенциал, где есть повышенный спрос, туда направляем основные усилия и ресурсы.
В кризис уместно задать себе вопросы: а для чего работает ваша компания, в чем ваш характер, что вы хотите и можете рынку дать, в чем станете лучше для покупателя и клиента?
Любой кризис — это про задавание себе как организации все более точных вопросов. А может, настала пора от чего-то отказаться и сосредоточиться на самом важном?
— И в чем состоит характер «Аникса» как компании?
— Два года назад мы сформулировали для себя стратегию, которая состоит из четырех основных составляющих: наше дело, наши клиенты, наши сотрудники, наше наследие.
Ее определяющий принцип — построение сообщества со своими покупателями и поставщиками. Мы организуем с ними живое общение, из которого узнаем о возникающих новых потребностях, возможностях производителей, проблемах, которые испытывает покупатель в конкретном магазине. И это используется при подстройке каждого магазина под конкретное сообщество покупателей в конкретном микрорайоне.
Так создается целостная система, которую «Аникс» с помощью информационных технологий активно развивает. Мы начинаем видеть, что с полки безболезненно можно убрать и, наоборот, что на нее нужно поставить.
Это ведет к ускорению оборачиваемости товара, сокращению потерь и увеличению продаж. Так, через большую удовлетворенность покупателей тем ассортиментом, который они сегодня находят на полке, компания добивается эффективности.
В товарах наш коммерческий отдел точно понимает, что наши стратегические ориентиры — горячая выпечка, фермерская молочная продукция, готовая еда. А еще мы видим, что те сотрудники, которые раньше себя называли пекарями, теперь должны стать поварами, уметь красиво представить приготовленное в витрине. И что продавцы, которые хорошо знают потребности конкретного покупателя, должны его сориентировать, обратить внимание на свежее поступление, подсказать нужное решение при выборе продуктов.
Цифры и их анализ, конечно, нужны, но важно еще иногда приподнять голову, посмотреть на поведение покупателя и открывающиеся новые возможности.
— Даже в условиях кризиса?
— Особенно во время него. Повторю, в кризисе не все однозначно и выкрашено в черный цвет. Я удивился, узнав, что сегодня более половины россиян откладывают накопления и что, если ситуация будет хуже, они трогать свою заначку не будут. Видимо, здесь определяющую роль играют ожидания и понимание, что может быть хуже.
Такой общий настрой, конечно, негативно влияет на потребление. Но, внимательно анализируя текущую ситуацию в магазинах, мы увидели, что в праздничные дни покупатели ведут себя по-особенному. Больше и разнообразнее покупают. Посмотрели на количество праздничных и выходных дней и неожиданно для себя обнаружили, что их в календарном году почти половина.
Значит, если мы будем делать в работе сети акцент на праздники, то можем увеличить продажи. И посмотрели, как обстоят дела на самом деле — директора магазинов, открытых на туристическом направлении, в выходные и праздничные дни, когда продажи максимальны, у нас отдыхали. Теперь у них выходные переходят на понедельник, а в пик продаж они находятся на рабочих местах.
Еще пример. 31 декабря наши поставщики молочной продукции ушли на каникулы, а вышли 12 января. И к концу праздников в магазинах чувствовался дефицит молока. Обратились к производителям и услышали: «Мы могли бы для вас его сделать вовремя, но вы не попросили».
Это просто пример, но он говорит о том, что изменить подход, принципиально поменять ситуацию — не значит что-то одно поправить. Важно перенастроить систему от прилавка до работы офиса, информационной системы, логистики. То есть так заземлить стратегию, чтобы ее изменения коснулись каждого в его деле.
— Сегодня вы чувствуете отдачу от такого подхода к стратегии?
— Валерий Золотухин как-то выступал в драмтеатре на Дне города. Заходит он в зал и спрашивает у публики: «Ну что, вам уже пели?» — «Пели», — отвечают. «И что, лучше, чем я?» — спрашивает он и как неожиданно рванет: «Эх, мороз, мороз...» Зал захлебнулся аплодисментами. Так никто не пел.
Праздники отмечают все. И в «Марии-Ра», и в «Магните». И что, спрашиваем мы сегодня себя, они лучше, чем в «Аниксе»? И нашу сеть в праздники действительно больше выбирают. Потому что лучше «поем». Выручка в магазинах становится больше не то что в будние дни, но и в праздники.
А поют, между прочим, иногда у нас буквально. В «Аниксе» в этот Новый год была «Куликовская битва» — у людей было не так много времени, чтобы закупиться. Они озабоченные заходили в наш магазин, а выходили с улыбкой, потому что сотрудники пели с ними новогодние песни и это явно оказывало положительное воздействие.
Все в отрасли сейчас задаются вопросом, зачем в эру онлайна магазину каменные стены. Товар можно по телефону в каталоге найти и заказать. Онлайн про скорость и информацию, но не про эмоции. Эмоции дарит офлайн.
Я убежден, что магазин может и должен рождать эмоции. И наши покупатели этот посыл считывают. Они ценят личное отношение к ним, советы, помощь в покупке, которую оказывают наши продавцы.
— А как такой подход отражается на динамике показателей? Мы начали с того, что сегодня динамика расходов превышает динамику доходов…
— Да, такие времена. Но в компании решено было эту ситуацию развернуть, максимально сблизить обе динамики на графиках и выйти в точку перегиба. Если планы сбудутся, перегиб состоится в сентябре этого года.
Конечно, само по себе ничего не происходит. Для этого были разработаны инвестиционные программы на 1,5 млрд рублей. Один из ключевых моментов здесь — реконструкция магазинов в пользу наших стратегических ориентиров. Последний раз от такой реконструкции магазина мы получили прирост товарооборота 63%. Замечу, непосредственно в кризис. Убрали то, что мало востребовано, и расширили то, что нужно.
Пример не единичен. Наблюдаем 48%, 37% прироста товарооборота в других реконструированных магазинах. Практика трансформации полок, подбора продуктов и услуг везде дает результат. И для нас это продолжение разговора о качестве.
— Какие еще рецепты по росту рентабельности нашел для себя «Аникс»?
— Двигаться в сторону продажи продуктов с более высокой степенью передела. Например, утром в некоторых магазинах «Аникса» можно купить на завтрак три вида свежесваренной каши: овсяную, рисовую и пшенную.
Строим хлебозавод, настраивая его так, чтобы можно было массово выпускать хлеб премиального качества. Со специально приготовленной «Алейскзернопродуктом» под наши задачи мукой.
Аналитики Сбера рассказывают, что видят снижение спроса на традиционные товары, но в то же время есть рост покупок товаров, создающих эмоции. Не для живота, но для души. И мы открыли для себя новое направление — живые цветы.
— Видел на въезде в Бийск вашу рекламу «Тюльпаны — круглый год».
— При всех сомнениях — время ли сегодня для цветов или нет, мы решились пойти на эксперимент, открыли оптовую компанию и видим, что заказы на цветы растут. Дошло уже до 3 миллионов стеблей к 8 Марта.
Открыли розничный магазин рядом с офисом несколько недель назад и выложили информацию в соцсети, где за считаные дни набралось более тысячи подписчиков. Сотрудники компании продавцам цветов говорят: «Если нужно помочь, позовите, и мы в обеденный перерыв вам просто так поможем». Кто-то из офиса заходит отдохнуть и посмотреть на цветы.
У меня в этой связи появилась гипотеза, что люди устали от трудностей и плохих новостей и тянутся к прекрасному. Предчувствую, что это становится и для покупателей важным. Они хотят получать позитивные впечатления от маленьких каждодневных радостей.
Продукт с эмоцией, товар повседневного спроса, приносящий радость, — это то, что точно будет востребовано. Сюда смещается вектор потребительских предпочтений. Другой такой же эмоциональный продукт — еда. Вкусный перекус — это то, что точно радует нашего покупателя.
И еще место, где можно присесть, перевести дух и пообщаться. Оно вроде бы не приносит прибыли, зато точно приносит эффект. Наши калининградские коллеги реализовали несколько таких проектов и видят результат. Этим местом активно пользуются для встреч и перекусов и старшие школьники, и пожилые люди, и студенты. Денег напрямую здесь больших нет, зато создается новый центр коммуникации, растет число постоянных посетителей.
— Меняются потребительские пристрастия, а что происходит внутри компании, как эти перемены и общий настрой на качество проявляются в работе людей? Появляются новые профессии, растет квалификация?
— Наверное, не столько профессии, сколько новые занятия и задачи. Такой пример. В дочерней транспортной компании «Бийсктранссервис», которая не только обслуживает наши нужды, но и обеспечивает логистику таких крупных производителей, как Барнаульский молочный комбинат или «Бочкари», работает Алеся Лиханова, которую я называю директором по клиентскому сервису. И она, чтобы включить клиента в совместную работу, стала снимать ролики.
Раз в квартал мы проводим обзор деятельности подразделений по показателям, работе с персоналом и клиентами. Как-то вместо своего выступления она говорит: «Лучше я вам покажу». И показывает ролики, где клиенты откровенно рассказывают, как они оценивают работу компании, что можно, на их взгляд, улучшить. То есть проявляет себя не просто как коммерсант и руководитель, но и как режиссер. Сама снимает и монтирует.
А теперь она еще инициативно создает ролики, где сотрудники обращаются к клиентам. То есть пытается их таким образом соединить. Людей с людьми. Это же здорово, когда фирмы начинают общаться между собой не абстрактно, а видят лица обслуживающих их людей! Мы с ней эти ролики обсуждаем, думаем, как их лучше снимать. Спрашивается, где торговый работник и где режиссер?
Больше скажу. У нас иногда на отчетных встречах отдельные люди отчитываются в стихах о проделанной работе. Иногда стихи звучат куда более наглядно и точно в понимании, чем монотонное перечисление цифр.
Наши сотрудники все больше вовлекаются в проектную деятельность. Люди, которые были участниками в проектах развития на разных ролях, очень интенсивно наращивают свои профессиональные и лидерские качества.
У нас есть понятие «Совсем другое дело». Это когда сотрудник или группа инициативно предлагают улучшить какой-то бизнес-процесс. Не так важно, сколько это рационализаторское предложение будет стоить в деньгах, важно, что оно родилось из-за переживания за свое дело.
В 2024 году таких проектов было реализовано порядка 570. От глобальных, экономящих миллионы рублей, до совсем простых. Например, таких, как усилить прием сигнала от платежных сервисов при плохой связи.
Если перевести на годовую прибыль, эффект от всех этих инноваций, то получится пятая часть. Ежегодно мы выделяем специальный бюджет на поощрение таких проектов. Если он к концу периода не до конца выбран, считаю, что это плохо.
Те компании, которые сегодня являются настоящими лидерами региональной экономики, по моим наблюдениям, много работают с лидерством в своем коллективе, воспитывают неравнодушных сотрудников и требуют проявления инициативы от смежников. Это приводит к лучшим результатам.
Беседу вел Юрий Пургин.