Когда в конце апреля появилась новость о закрытии «Рестохолла», то у многих возник закономерный вопрос, почему этот проект в итоге не «выстрелил», хотя у него была отличная площадка в самом центре города и, казалось бы, были предпосылки для того, чтобы стать самым популярным гастропространством Новосибирска. Какие ошибки были допущены в управлении проектом и есть ли у него будущее? Елена Актуганова — проектный менеджер «Рестохолла» на этапе его запуска. Она также является креативным продюсером центра «РестАрт». Ею было реализовано более 70 проектов в 12 регионах РФ (специализация — проектный менеджмент, ресторанный консалтинг, стартап-проекты, антикризисный и стратегический менеджмент). Также более 20 лет она занимается психологическим и бизнес-консультированием, является сертифицированным психологом, коучем. На мой взгляд, «Рестохолл» собрал сразу несколько ошибок, с которыми можно столкнуться в ресторанных проектах. Ключевая из них: «Мы хотим, чтобы вы нам все поменяли, только ничего не трогайте». Особенно это заметно по тому, как в итоге развернулась история непосредственно с магазином Универсам, который то ли хотели переформатировать и оставить, то ли убрать, но потом. В итоге он благополучно «почил» сам, хотя ранее была сформирована отдельная команда «по Универсаму» — с интересной концепцией, разработанной программой ребрендинга и смены ассортимента. Когда решения принимаются из логики «как бы чего не вышло», а не из интересов проекта, то есть без опоры на анализ рынка, концепцию, мнение арендаторов и специалистов, то и результат получается плачевный. По моему мнению, это беда ресторанной отрасли — «средние» решения никому не интересны, но в процессе запуска заказчик очень часто «усредняет» и согласовывает решения «как у всех». По разным причинам — может, «раз у других получилось», то такой вариант более понятен, или не хватает финансирования, или не хватает управленческой воли. Почему в Новосибирске так и не появились подобающие уровню города гастропространства? Авторская колонка Дениса Глобенко В случае с «Рестохоллом» изначально на этапе разработки было придумано и спроектировано большое гастропространство — креативный гастрономический кластер, в котором были и антресоль второго этажа внутри, и зимний сад с ресторанами полного цикла на крыше, и терраса, и парк фуд-траков. Я думаю, что вы удивитесь, но рабочим названием был не «Рестохолл», а «Нажордочка» — производное от «мажордочки», как горожане называли место тусовки перед Универсамом. В череде решений «чтобы устраивало всех» были убраны к открытию все интересные фишки. В результате осталось то, что осталось. А такие «усредненные» проекты более сложны в управлении — нужен более яркий маркетинг, более длительный этап «на раскачку», обязательно требуется «зеленый свет» для управляющей команды. Ну и ключевое — во главе должен быть тот, кто принимает решения и берет на себя ответственность за их реализацию. Здесь, к сожалению, такой сильной персоны не было. Таким образом, первой ошибкой, на мой взгляд, была неясная мотивация. Если честно, ближе к открытию я перестала понимать, какая вообще задача у собственника и у руководителей проекта: сделать знаковый для города проект, чтобы зарабатывать, или выделить бюджет, чтобы поставить флажок на карте города, или что-то еще? Здесь вам не Москва: виноваты ли руководители новосибирских гастропространств в том, что мы имеем сегодня? Авторская колонка Кирилла Василюка Вторая ошибка — распределенная ответственность и имитация решений. Так не бывает, чтобы все отвечали за всё. Ключевые решения должны приниматься «главным», поскольку ответственность на нем, и исполняться командой через постановку задач согласно стратегии, идее, срокам, бюджету. По факту старая команда работала на диком сопротивлении проекту (за редким исключением), изменений никто не хотел, всех все устраивало, только вот незадача — бизнес угасал. И собственник в этом смысле принял верное решение — изменение формата с опорой на тренды, с расчетами, с новыми людьми. Но если ничего не менять в подходе к бизнесу, саму культуру управления, то любой проект будет «загнанной лошадью» — по стратегии «выдоить и выбросить». Индикатором ситуации стало закрытие спустя четыре месяца работы ресторана «Песец» и траттории Le Quattro, запущенных собственником Универсама. Почему так получилось? Потому, что у ресторанного бизнеса есть технология открытия — этапы, которые нельзя пропустить. Невозможно за один день поставить кухню без отработки. От идеи меню до отработок, от подбора поставщиков до оборудования и обучения персонала — все должно последовательно выполняться. Здесь, к сожалению, процессы были нарушены. Ну и пресловутая история с принятием решений — нельзя перед открытием постоянно менять вводные. Сначала делается открытие в рамках концепции, потом улучшаем то, что «не так». Сначала — результативность, потом корректировка и работа над эффективностью. Заведения в здании «Универсама» на Ленина в Новосибирске выставляются на продажу Немаловажный момент — состояние площадки. Арендаторы «Рестохолла» жаловались на духоту летом, холод зимой, а также предъявляли претензии к состоянию туалетов и в целом площадки. Здесь надо понимать, что само здание — мастодонт жизни и быта Новосибирска, у Универсама уникальная 50-летняя история. Но это же и минус — поскольку коммуникации требуют затрат на поддержание рабочего состояния. Опять же, общепит весьма требователен в плане исполнения нормативов и санитарного состояния. Я думаю, что собственник был не до конца в курсе реальной ситуации со зданием, и проблемы, связанные с техническим состоянием площади, стали очевидными только на этапе запуска. Поскольку мы проектировали и запускали «зал» с новым оборудованием, вентиляцией, но опираясь на оценку техслужбы Универсама по инженерным коммуникациям, то для нас также стало открытием, что отопление «немножечко не то». Естественно, в бюджете не были запланированы средства на реконструкцию всего комплекса, и быстро организовать такие изменения любому собственнику непросто. Что касается содержания площадки — это вопрос выстраивания процессов, то есть управления в целом. Об этом я уже говорила. Почему я ушла из «Рестохолла»? У меня довольно большой опыт открытия ресторанных проектов — более 70 в разных регионах России. Всегда при открытии есть проблемы и разногласия, связанные с процессами запуска, — как ни крути, это стресс и для собственника, и для команды запуска. Но, как правило, эти вопросы решаемые. Есть только две вещи, которые для меня неприемлемы: это невыполнение взятых на себя обязательств и неуважительное отношение к сотрудникам и партнерам. Со своей стороны я обязательства как проектный менеджер выполнила: открытие проекта состоялось по графику и в том объеме, который был согласован собственником. Мало кто из рестораторов может похвастаться тем, что открылся в заявленную дату, тем более таких крупных, в сжатые сроки и под большим прессингом. Со стороны заказчика обязательства по оплате, по моим данным, не были исполнены, а сложившаяся культура отношений (руководителей к участникам проекта — персоналу и арендаторам) перестала, мягко говоря, меня устраивать. Тем не менее я с большой благодарностью отношусь ко всем, с кем работала в этом проекте, и с уважением к собственнику (Николаю Стафиевскому. — «КС») — он очень мощная фигура. Не каждому повезет получить такой опыт отношений в бизнесе, как мне в этом проекте. Хотя цена могла бы быть и поменьше. Почему гастрономической столицей Сибири достоин быть Томск, а не Новосибирск и Красноярск? Авторская колонка Игоря Каменева Руководство Универсама, комментируя закрытие «Рестохолла», говорило о желании открыться в новом, совершенно другом, формате. Если у них есть хорошая оценка рынка, четкая концепция, воля эту концепцию реализовать — я буду только рада. Мы же перед запуском проводили тест всех «молодых» и самых интересных фуд-бизнесов в Новосибирске и соседних регионах, для первой очереди выбрали 12 концептов (из более чем 200!), и еще 20 были в резерве на запуск через полгода. И мне очень досадно за предпринимателей, которые зашли в проект «первой очереди» в надежде на развитие второго и третьего этапов. С большим уважением и даже восхищением смотрю на то, как развиваются многие из них. Особенно радуюсь за проекты Harucha и Treddy, очень нравится команда Игоря Каменева («Крабы и сидр»). Да и в целом в проекте все были интересные и как личности, и как «заряженные побеждать» — у нас очень проактивная предпринимательская среда в сегменте общепита, это правда. Поэтому, на мой взгляд, все возможно. Сегодня рынок диктует свои тренды, каждому времени — своя бизнес-модель. Мы же все понимаем, что место уникальное и может стать фишкой города. Больше всего я жалею именно о нереализованном потенциале места, где палку воткни — зазеленеет. Как психолог и предприниматель я бы очень хотела надеяться, что в этот раз получится сделать проект «не на травме, а на потенциале».
