Diversidad generacional, cuando la convivencia suma
Actualmente conviven y compiten en el mercado laboral cuatro generaciones distintas de trabajadores, cada una con sus particularidades. La escasez de talento obliga a las empresas a establecer estrategias que hagan que esta convivencia sea lo más productiva y rentable posible.
Sin embargo son muchos los desafíos por resolver en las organizaciones. Entre ellos que los «baby boomers» se jubilen lo más tarde posible, necesitan de su sabiduría, y sin embargo se les aparca o no se cuenta con ellos. Mientras que los jóvenes maduros, la «generación X» se sienten desmotivados por el tapón que les supone en sus carreras profesionales los «baby boomers». Está la «Generación Y», la más joven, de la que se dice que es la más preparada y sin embargo ha tenido una incorporación tardía al mercado laboral por la crisis, incluso algunos han emigrado por falta de oportunidades laborales. Por último la «Generación Z», los nativos digitales. 2017 fue el primer año completo en el que esta generación, los nacidos entre 1995 y 2012, se incorporó al mercado laboral. Aunque son los más duchos en cuanto a la tecnología y son admirados y temidos por el resto de generaciones, tienen grandes dudas de si tendrán la oportunidad de demostrar su capacidad. Ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no es garantía de éxito. «Nos hemos dado cuenta de que la fuerza de las nuevas generaciones de “millennials” y “Z”, sumado al progresivo retraso de la edad de jubilación, nos obliga a gestionar esa convivencia donde hoy predominan los “baby boomers”, aunque en diez años los “millennials”, representarán el 75% de las plantillas», explica Carina Cabezas, Presidenta de Sodexo Iberia. «Es uno de los ejes de Diversidad en el que las compañías recientemente están dedicando más esfuerzo. En mi opinión queda aún un largo camino por recorrer. Hay varios factores que hacen que las organizaciones debamos anticiparnos y desarrollar políticas destinadas a la convivencia y bienestar de nuestro capital humano. Las empresas estamos adaptándonos a los rápidos cambios en cuanto al uso de nuevas tecnologías y así es como debe ser, pero es importante hacer una introspección del talento interno con el que ya contamos y analizar sus necesidades. Se trata de aplicar una perspectiva personalizada que tenga en cuenta, qué es importante para cada uno, qué implican los cambios y cómo adaptarse a ello», añade Cabezas.
En un estudio reciente sobre el talento generacional elaborado por el Observatorio Generación&Talento y su socio académico la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE, se da voz a directivos de grandes compañías que coinciden en su análisis de que «no gestionar la diversidad es como no gestionar la digitalización».
En este sentido desarrollar líderes que generen equipos intergeneracionales es uno de los retos de las organizaciones. «El estilo de liderazgo intergeneracional debe tener rasgos de liderazgo transformacional y colaborativo. Debe contribuir activamente en favor de promover el cambio y adaptarse a los nuevos requerimientos organizativos y potenciar la implicación de todos los miembros del equipo, a través de la escucha activa con capacidad de desarrollar el talento y el compromiso de todas las generaciones de trabajadores», subraya Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación y Talento. Para saber cómo desarrollar el liderazgo en favor de la gestión eficaz de equipos intergeneracionales, en el estudio «Liderazgo Intergeneracional» de dicho observatorio se analiza cuál sería el líder ideal desde la perspectiva de sus colaboradores. «Según lo que expresaron, de manera espontánea y con pleno consenso, sus atributos y características son de una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora. También resaltaron aquellas cualidades de carácter emocional, como humano, inspirador, o cercano», añade Cascante.
Si algo marca la diferencia entre un jefe y otro hoy en día es cómo genera valor en sus equipos y cómo se traduce en un mayor compromiso. «El líder tiene un papel crucial. Ya no vale el café para todos. El buen manager es aquel que es capaz de generar innovación a través de la diversidad de sus equipos y sabe combinar las nuevas capacidades de las nuevas generaciones. Es importante por ejemplo tener en cuenta circunstancias de edad (tanto del empleado como de su entorno) en las políticas de conciliación», opina Carina Cabezas.
Por lo tanto, «la gestión de la diversidad generacional es un imperativo de las organizaciones si quieren ser competitivas en el siglo XXI. Pero para poder llegar a estos beneficios, se hace ineludible la puesta en marcha de políticas activas que ayuden a minimizar las circunstancias adversas que vive cada generación y a potenciar su talento y compromiso», concluye Elena Cascante. Es necesario establecer una nueva competencia organizacional, que se denomine «liderazgo intergeneracional».