Gastón Remy: "La Argentina hoy está más en un momento de ruptura que de construcción"

Gastón Remy recibe en "la casa", como la llama. Que no es otra cosa que eso: una casa en la Horqueta, que funciona como punto de encuentro de todos quienes hacen Nuqlea, la plataforma digital de la industria de la construcción que, desde su fundación, en 2021, ya generó transacciones por más de u$s 172 millones. 

"Estamos entre los 10 vendedores de hierro más grandes de la Argentina desde una casita en la Horqueta, sin corralón, ni depósito", dimensiona el ex CEO de Dow y Vista, quien también ejerció la presidencia del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). "Lo estoy disfrutando. Nunca viví algo como en estos dos años y medio", reconoce, ya con los 50 cumplidos y una visión de las cosas muy distinta a la que tenía en su vida corporativa. En tal sentido, hoy ve que, en la Argentina de Milei, "la moneda está en el aire: puede caer para cualquier lado".

En febrero, Nuqlea recibió US$ 750.000 de Foundamental, un fondo alemán focalizado en la industria de la construcción. ¿Para qué utilizará ese capital?

Más alla del dinero, lo de los alemanes es un hito. Hasta ahora, habíamos juntado nuestros primeros fondos, US$ 3,5 millones, con powerpoint y track-record. Inversores ángeles que apostaron al equipo, a la idea y a nuestra trayectoria. Lo de Foundamental es la validación de estos dos años y medio de recorrido. Ese el fondo de inversión más importante del mundo en construction-tech. Ellos me contactaron por LinkedIn. No sabían quiénes éramos; les gustó la propuesta de valor. Fue como que nos tocaran con la varita.

¿Pero para qué servirá ese funding?

En un startup, tenés rondas de funding que son capital de riesgo. Por definición, Nuqlea tiene que ser de altísimo crecimiento. Cada ronda es sobrevivencia. Es subir el Aconcagua con una mochila de plomo. Son para construir la propuesta de valor, el equipo y el modelo de negocios para dar resultados y, entonces, te vuelvan a cargar el tanque. Con este tanque de nafta, tenemos 18 meses de tranquilidad. Llegó justo: en el mundo, se había desplomado la inversión de venture capital y, acá, sufrimos la caída de la construcción que hubo después de las PASO. Lo usaremos para fortalecer presencia de marca.

¿Cómo?

El año pasado, hasta las PASO, veníamos con un crecimiento de tres meses en los que generábamos transacciones por US$ 2 millones mensuales. Lo hicimos sin marketing ni publicidad. No invertimos ni un dólar en campaña. Estuvimos en modo aprendizaje, entendiendo a la industria, a los jugadores. Armando un ecosistema en el que marcas competidoras se animaron a estar juntas en la misma plataforma. Ahora empezaremos con campañas de marketing, posicionamiento de marca y, también, desarrollo tecnológico. A medida que avanzamos, fuimos sumando herramientas digitales. Pero, si teníamos que cerrar una venta por teléfono o WhatsApp, lo hicimos. Ahora vamos por una experiencia digital verdadera.

¿Y después, cuando se agote ese tanque, qué?

Ahora estamos armando una serie A, de US$ 8 millones a US$ 12 millones, para fin de año. El objetivo es expandirnos regionalmente. A los mercados más grandes, Brasil y México, y, eventualmente, Colombia.

Dijiste que el apoyo de Foundamental fue una validación. ¿De qué?

En una plataforma como esta, cuando el propósito compartido es real, cuando entendés para qué estás haciendo las cosas, en vez de sumar, generás valores de multiplicación. Toda mi vida había trabajado con ese modelo y no me di cuenta hasta que hicimos Seamos Uno (N.d.R.: proyecto solidario que Remy articuló en plena cuarentena, que en seis meses llegó a entregar 60 millones de platos de comida diarios en zonas necesitadas). Ese es mi gran cambio. Antes, creía que terminaba un paradigma y empezaba otro. Con el tiempo, lo que uno empieza a ver es que los proyectos necesitan un liderazgo puente.

¿Por qué "puente"?

Porque son los que unen mundos. No sólo llevan de una dimensión a otra, sino que entienden que esas dimensiones conviven. Que el cambio es en capas. Eso genera mucha ansiedad, impaciencia. En la política, temor. Temor a lo desconocido porque cambian las reglas de juego. Los liderazgos más exitosos no son los que incentivan ese temor, sino los que permiten transitar de un mundo al otro. Liderazgos puentes. No es uno o el otro.

¿Tu estilo de liderazgo hoy es ese?

Soy alguien de varios mundos. Vine de una multi re-tradicional, la quintaesencia de empresa americana. Pude ser presidente de IDEA y, también, estar en esta casita, siendo emprendedor, generalmente, descalzo, trabajando con chicos de veintipico. Y, a la tarde, irme al comité ejecutivo de IDEA, como lo sigo haciendo. De tener oficina en piso 25, con traje y corbata, a esto, hay una evolución, no una involución. Mucha gente no lo ve así. Yo me siendo mucho más rico que antes.

¿Disfrutás este momento?

Totalmente. Lo estoy disfrutando. Nunca viví algo como en estos dos años y medio. Esto es irnos al Tigre, agarrar una canoa y juntar un equipo para cruzar el Atlántico. No es salir al Delta o a Colonia. Para que, desde el funding, esto tenga sentido, tu visión tiene que ser la de cruzar el Atlántico. La visión es gigantesca: transformar a esta industria. Antes, en mi vida corporativa, mi visión se nutría de transatlánticos, no de canoas. Esto es poner a prueba el seguir teniendo esa visión y poner a prueba la paciencia y frustración diaria de que estoy en la canoa y tengo que construir el barco. Estoy cómodo en la incomodidad permanente.

"Hoy, son necesarios liderazgos puentes: son los que unen mundos. No sólo llevan de una dimensión a otra, sino que entienden que esas dimensiones conviven. Que el cambio es en capas. Eso genera mucha ansiedad, impaciencia. En la política, temor. Temor a lo desconocido porque cambian las reglas de juego. Los liderazgos más exitosos no son los que incentivan ese temor, sino los que permiten transitar de un mundo al otro".

Para eso, la Argentina ayuda.

Sumale la Argentina a esa incomodidad, a esa montaña rusa que es un startup. Agregale el negocio de los materiales de la construcción, que, en un país como este, es muy sensible a los movimientos macro. Y el mundo de los venture capital, que se pinchó globalmente en el camino. Si no te levantás todos los días con pasión, energía y ganas de salir adelante...

¿Es lo que te mueve hoy?

Después de tener éxito en el mundo corporativo, estoy muy amigado con el despojo. Cuando me fui de Vista para tomar un año sabático, fue sacarme el título de CEO. La tarjeta personal que nunca más volví a usar para ver el volumen de juego y la capacidad para liderar que tenía por mí mismo. La locura para hacer algo como Seamos Uno o subirte a una canoa como esta para cruzar el Atlántico. No me levanto todas las mañanas con el objetivo de tener un unicornio para ganar plata, sino en cómo generar algo transformador.

¿Qué conservás del Remy CEO?

Las escalas de las ideas están muy forjadas por los años de Dow. Siempre son escalas grandes. Tanto en la industria petroquímica como en la energética, con Vista. Lo que no tengo ahora es la estructura, los recursos. Ahí, hay puntos de quiebre que me van acomodando. En lo que tampoco cambié es que siempre basé mis estrategias de negocios en generar vínculos.

¿Qué no ves de ese Gastón?

Un montón de simbologías que, hoy, me dan hasta vergüenza: esos símbolos de las corporaciones -tener corner office, chofer- que sirven sólo para validar. La pandemia los voló de cuajo. El "vení a mi oficina...". Hice rápido esa transición. Esas simbologías ya son un idioma que no hablo y no me transmiten lo que me transmitían antes. También encontré más balance en el tiempo compartido con la familia.

Tuviste una experiencia de vida de esas que forjan, de las que hay un antes y un después. Hoy, ¿en qué notás que te marcó haber estado en el derrumbe de las Torres Gemelas?

Lo de las Torres Gemelas fue un punto clave, el disparador de mi vuelta a la Argentina. Terminé el secundario afuera, hice el master en el exterior y trabajé en los Estados Unidos y Brasil. Siempre quise volver. Pero, al final, decidía quedarme. La primera vez que lo vi claro, que rompí con esa idea de que todo lo que está afuera es mejor, fue por un evento catastrófico. Llevaba tres años trabajando allá. Ver la fragilidad que tuvo la ciudad más importante del mundo y el lugar en el que se iba a convertir a partir de entonces me hizo ver que no era donde quería que crecieran mis hijos. Mi conexión emocional con la Argentina se selló ese 11 de septiembre. Volví el 20 de diciembre de 2001. Justo (se ríe).

Entre los muchos inversores de Nuqlea, tenés a Pepe Sánchez y Manu Ginóbili. ¿Qué te aportan?

Con Pepe y Manu, la respuesta siempre empieza por los resultados. Traen una inteligencia emocional y un IQ muy alto, fuera de lo común. Traen la lógica del deportista de alta performance: competir todos los días, prepararte, ir a buscar resultados. Es maravilloso. Me junto con ellos, me cuentan o pueden hacer una analogía del vestuario de la Generación Dorada en una charla para el equpo comercial. El valor es gigantesco.

"Con Pepe (Sánchez) y Manu (Ginóbili), la respuesta siempre empieza por los resultados. Traen una inteligencia emocional y un IQ muy alto, fuera de lo común. Traen la lógica del deportista de alta performance: competir todos los días, prepararte, ir a buscar resultados. Es maravilloso".

¿Cómo ves a la Argentina?

La moneda está en el aire. Seamos Uno me dio una herramienta principal: no ver el mundo con los mismos anteojos de siempre. Estamos esperando que gente que está sufriendo niveles extremos de pobreza, de faltantes (alimentarios, de infraestructura, de educación, espirituales), pueda pensar, reaccionar o decidir de la forma en la que nosotros, los que tenemos algún grado de privilegio, vemos las cosas. Hoy no tenemos los anteojos correctos para ver lo que pasa con esa moneda en el aire.

¿Qué se juega en esa moneda en el aire?

Los cambios de paradigmas se están dando de forma muy acelerada. No somos conscientes de la velocidad de los cambios sociales, económicos, demográficos y políticos. Hay algo mucho más profundo que está pasando: demandas sociales, las redes, las expectativas, el aplanamiento del mundo... Tecnologías que reemplazan a 1000x en términos de semanas. Cuando pongo todo eso, es la moneda que está en el aire. Puede caer para cualquier lado.

¿En la Argentina qué significa eso?

Podemos discutir mucho las formas. Se están tensando mucho los valores democráticos y republicanos, que son fundamentales. Al mismo tiempo, el cambio de paradigma está llevando a un romper para construir. En la Argentina, estamos en la etapa de romper con cosas arraigadas. Es duro. No sé dónde termina. Tiene consecuencias. Hay partes de esa dinámica que no sé si se van a poder controlar.

¿Cómo lo ves a Milei?

Estoy haciendo un ejercicio muy grande de ponerme en lugar de observador. Cuando tomás distancia y mirás con un paso más, es muy grosso lo que está pasando acá. Milei es el efecto de una causa. No al revés. Lo veo como un emergente de toda esa transformación, sin hacer juicio si es bueno o malo. Es un cambio de época. El que no lo entienda ve mal la película.

¿Cuál es esa película?

Tiene que ver con esas lógicas. Muchas cosas van a pasar por arriba de lo más viejo, de lo analógico, que todavía se discute. Estamos viendo los últimos coletazos de algo que está cambiando. Necesitamos liderazgos protagónicos, que puedan unir mucho de insurgencia con incumbencia, hacia algo realmente transformador y de generación de valor. Pero no siento que estemos en ese momento. Todavía, estamos en quiebre. Aunque, cuando hay quiebre, claramente, se necesitan liderazgos que puedan transitar a diferentes mundos.

¿Ves hoy esos liderazgos en la política?

No. Desde esa mirada, todavía veo a la política actuando en una lógica de suma cero, muy tradicional, vieja. Hay un grado de obsolescencia en los liderazgos más tradicionales. Cuando aparecen estas disrupciones, no necesariamente reúnen todas las cualidades o valores que me gustaría ver en esos liderazgos.

"Milei es el efecto de una causa. No al revés. Lo veo como un emergente de toda esa transformación, sin hacer juicio si es bueno o malo. Es un cambio de época. El que no lo entienda ve mal la película".

¿Cuáles son esas cualidades?

El liderazgo tradicional de jefe era vertical. Este es horizontal, de articulación. Requiere capacidades de colaboración y de cooperación. Habilidades mucho más finas, de crear el sentido de propósito. Para articularlo y hacerlo convocante. Y humildad: requiere mucha escucha. En este mundo, todavía se juega con las cartas pegadas al pecho.

¿Y en el que viene?

Las cartas se ponen sobre la mesa para ver cómo hacemos la escalera en forma conjunta. Cómo generar valor para que la torta se agrande permanentemente. En ese liderazgo, se piensa en un mundo sin límites, exponencial. Se pasa de 1 a 100. En Dow, si crecía 6% por año, era espectacular. En Nuqlea, si no multiplico por 2 o 3 año tras año, no tengo proyecto. Para eso, sólo podés apalancarte en conocimientos, activos o motivaciones de otros. Los liderazgos de orquestación son los del presente y el futuro.

En la política no. ¿Ves estos liderazgos en los empresarios?

El mundo empresario está en un quiebre de esto. Es una lógica de plataformas. ¿Qué es Mercado Libre? ¿Spotify? ¿Uber? Eso: plataformas. Para eso, hay que romper instintos naturales para ir a una lógica de colaboración. Fue como encaramos Vaca Muerta. Cuando la hicimos, hace 10 años, planteamos que teníamos que estar todos: Gobierno, Provincia, empresas, sindicatos. Requirió una capacidad de articulación muy grande.

¿Dónde está la Argentina hoy?

Hoy, es mucho más un momento de ruptura que de construcción. La pregunta que tenemos es cómo será esa transición y qué liderazgos harán esa construcción. Si este u otros. Siempre es mejor romper teniendo un plan, una idea de hacia dónde querés ir.

¿Con qué convencés a los inversores para reducir el riesgo argentino?

La única manera con la que me saco las dudas de la Argentina con los inversores de afuera es cuando les digo que nuestro plan y visión es salir rápido al exterior. Es la cruda y triste realidad. Te piden que les cuentes cómo vas a Brasil, a México o si el negocio se puede replicar en los Estados Unidos, Europa o Asia. Tiene que tener escala global o, al menos, regional. Piden proyectos que puedan ser replicables y escalables. No importa de dónde.

Pero, si son de la Argentina...

Lo que les agrega la Argentina es el factor de aceleración de sus caídas. La realidad es que la Argentina, en algún momento, siempre te muestra su peor cara. Pero, cuando la sobrevivís, te da una gimnasia importante. No hay que subestimar el talento que tenemos. No sé si a Vista o Nuqlea podríamos haberlas hecho en otro lado. La Argentina también te da espacios, oportunidades, gimnasia y talento que otros lugares no. Estoy feliz y orgulloso de haber arrancado este proyecto en la Argentina. Hay 30 personas que viven de esto. En dos años, superamos los US$ 20 millones de valuación. Vienen inversores a validarlo. Eso pega. Creen en tu idea, en tu equipo. El mundo startapero tiene un costado fuerte. Hay algo de competir, de ganar, de probar lo que valés.

"Hoy, es mucho más un momento de ruptura que de construcción. La pregunta que tenemos es cómo será esa transición y qué liderazgos harán esa construcción. Si este u otros. Siempre es mejor romper teniendo un plan, una idea de hacia dónde querés ir".

La mentalidad del deportista de elite, como Sánchez y Ginóbili.

De ellos, y de Miguel (Galuccio), aprendí mucho lo de la charla de vestuario. En las conversaciones podés ser educado y respetuoso sin ser políticamente correcto. La otra cara de esa moneda es decirnos las cosas constructivamente y de forma permanente. En las corporaciones, es difícil que no lo tomes personal, sino para mejorar. Me costó despojarme de lo políticamente correcto. Es parte del símbolo del cambio de época.

La última: Boca.

Estoy muy preocupado. Es el lugar donde, siempre, tengo el instinto de ser protagonista. Pero es tan grande la pasión que tengo miedo de ponerla en juego. Es tan grande el placer que me da... Tiene que ver con mantener la ingenuidad del hincha. No quiero perder eso. ¿Para qué saber cómo se hacen las salchichas? No tengo ganas.

Invitaciones a participar en la vida dirigencial no faltaron. Hubo alguna en las últimas elecciones.

Es que el club me preocupa. Las capacidades de liderar proyectos, organizaciones y generar grandes transformaciones, mezcladas con la pasión y la irracionalidad, es un cocktail muy difícil de administrar. Mal administrado puede tener consecuencias deportivas e institucionales graves. No me parece que el actual sea el mejor momento del club.

(Una versión resumida de esta nota se publicó en la edición 363 de APERTURA, correspondiente a marzo de 2024)