El duro dilema de RR. HH.: intentar que un empleado de 57 años con depresión “renunciara” tras siete bajas
El caso obligó a la dirección de recursos humanos a moverse en un terreno pantanoso, donde la protección legal al empleado chocaba con el deterioro silencioso de una trayectoria profesional y con la parálisis organizativa. El protagonista de esta historia, identificado únicamente como el señor A, ingresó en la plantilla siendo veinteañero y manifestó su primer episodio depresivo poco después.
La empresa contaba entonces con un esquema de permisos por enfermedad especialmente generoso, que permitía hasta cuatro años de ausencia y que, una vez cumplido medio año de reincorporación efectiva, reiniciaba el contador. El resultado fue un ciclo que se repitió a lo largo de treinta años: el empleado permanecía de baja periodos prolongados, regresaba exclusivamente los seis meses necesarios para renovar el derecho y volvía a solicitar la prestación.
Sus compañeros acabaron por bautizarlo, con una mezcla de impotencia y sorna, como "el hombre que regresa cada cuatro años, como las Olimpiadas".
Cuando el señor A estaba próximo a cumplir los 57 años y a punto de encadenar su octava reincorporación, la cúpula de personal decidió intervenir. El director de recursos humanos recibió el encargo de plantearle una salida pactada. "No se trataba de un ajuste de plantilla", explica el propio mando en el testimonio publicado por la revista económica japonesa, "sino de preguntarnos si mantenerlo atrapado en ese bucle era responsable con su vida".
La empresa diseñó entonces una hoja de ruta con una condición inequívoca: el trabajador debía completar un programa externo de rehabilitación laboral de tres meses, supervisado por especialistas ajenos a la firma. Si no lograba finalizarlo, aceptaría la extinción voluntaria del contrato. La cláusula buscaba trasladar a un tercero independiente el diagnóstico sobre la capacidad real de retorno, evitando que la decisión recayera únicamente sobre la jerarquía interna.
El llanto en la sala de reuniones y la autocrítica del departamento
El señor A firmó el acuerdo con una determinación que al principio pareció firme. Acudió al programa durante las primeras semanas, pero al mes empezaron los retrasos, y a la altura del segundo mes dejó de asistir. La organización comunicó el abandono a la empresa, activando de inmediato la cláusula pactada, en la entrevista definitiva, el responsable de recursos humanos colocó los documentos de baja voluntaria sobre la mesa y verbalizó lo inevitable.
La respuesta del empleado no fue una protesta ni una negociación. "Realmente quería haber trabajado como es debido", musitó antes de cubrirse el rostro con las manos y romper a llorar, las lágrimas de aquel hombre de 57 años resonaron en una sala de reuniones vacía de testigos pero llena de significado.
Años después, el mismo directivo que condujo aquellas conversaciones admite que el llanto del señor A sigue atormentándolo y lo ha convertido en un espejo incómodo para su propia función.
Reconoce que el departamento de recursos humanos actuó durante demasiado tiempo con una inercia burocrática que rozaba la desidia: se limitó a aplicar el reglamento sin que nadie se hubiera sentado a plantearle al trabajador, de forma honesta y sin eufemismos, si aquella existencia suspendida entre bajas y retornos le hacía bien a él o simplemente le convenía a la organización.
"Fuimos indulgentes por no crear conflictos", reflexiona, "y esa indulgencia acabó devorando lo que quedaba de su carrera". La historia, dice, le enseñó que una política de personal demasiado garantista puede volverse cruel cuando se aplica con los ojos cerrados y que el verdadero cuidado empieza por saber decir la verdad a tiempo.