Rodiny krachují kvůli špatným vztahům, ne investicím, říká světový bankéř Hofmann
Pracuje s bezmála dvěma tisíci rodinnými firmami po celém světě, na eventu rodinných firem teď radil českým byznysům, jak přetrvat po staletí.
Pracuje s bezmála dvěma tisíci rodinnými firmami po celém světě, a za svou kariéru tak viděl tolik příběhů rodinného podnikání jako málokdo. Hannes Hofmann vede globální skupinu Family Office Group, spadající pod Citi Private Bank. Na galavečeru konference Forbes Rodinné firmy se s českými podnikateli podělil o to, jak vybudovat rodinný byznys, který přetrvá staletí.
Bylo to náročných pár měsíců. Zakladatel firmy Kornfeil, globální dvojky největších výrobců profesionálních pekařských pecí, se rozhodl svůj byznys předat potomkům, jeho představy se však od těch, které měly jeho dvě dcery, v mnohém lišily.
Rodinu Kornfeilových tak čekaly dramatické chvíle, které – jak v bezprecedentně otevřeném rozhovoru pro Forbes odhalila – ukázaly, jak křehká mohou být rodinná pouta tváří v tvář dělení půlmiliardového byznysu.
„Takové situace jsou v rámci rodinných byznysů běžné,“ přiznává Hannes Hofmann, světová špička v privátním bankovnictví. Jeho skupina zajišťuje privátní bankovnictví, včetně financování či investic, pro ty největší family offices na světě. Spory v rámci správy rodinného majetku jsou však podle něj stejné v Česku, Austrálii i Koreji.
„Jedna věc je, jak vydělat majetek a jak jej pro rodinu udržet a ochránit. Druhá strana mince, o které se tolik nemluví, je však to, jak rodinu na majetek připravit,“ říká rodilý Rakušan, který pomáhá více než sto osmdesáti rodinným firmám v osmdesáti zemích světa.
„V Rakousku máme rčení, že první generace buduje, druhá si užívá a třetí ničí. A ze zkušenosti vím, jak blízké realitě to je. Většina rodinných podniků během tří generací ztratí svůj majetek, na vině však nejsou špatná investiční rozhodnutí. V naprosté většině případů je to kvůli sporům v rodině – hádkám mezi sourozenci nebo ošklivým rozvodům,“ říká.
Zásadní je podle něj ošetřit pokračování rodového majetku dávno před tím, než k těmto sporům dojde. Vypovídající alegorií je podle něj skutečný příběh rodiny z Asie, jejíž potomci – trojice bratrů – se společně dohodli, že rodinný podnik převezme pouze jeden z nich s tím, že své bratry vyplatí.
Firmě se však pod vedením prvního ze sourozenců začalo nebývale dařit. „Za dvacet let se bratři, které rodinný podnik dosud nezajímal, vrátili do rodné země, a když viděli, jakou hodnotu má nyní firma jejich rodiny, začali po svém bratrovi požadovat vyšší částku, než za jakou jejich podíly původně vykoupil. Rodina neměla rodinnou ústavu ani hodnoty či pravidla, o které by se v takové situaci mohla opřít,“ popisuje Hofmann s tím, že právě to bývá nejčastějším kamenem úrazu rodinných jmění.
Jako opačný příklad uvádí jeden z největších rodů v Evropě, jehož tradice rodinného podnikání sahá až do roku 1840. „Rodina má dnes okolo šestnácti set členů, jde o snad nejkomplexnější rod, s jakým jsem kdy měl tu čest pracovat,“ říká privátní bankéř.
Receptem na zachování jmění této rodiny je podle něj to, že rozlišuje mezi členy, kteří mají právo majetek užívat, a těmi nejschopnějšími, kteří jsou zvoleni, aby s majetkem dál nakládali a rozšiřovali jej.
„Jejich majetek se pomyslně dělí na dvě části. Jen hrstka nejschopnějších členů podniky a investice reálně řídí, vedle toho mají zřízený family office, který je zde pro všechny a pravidelně všem členům vyplácí něco jako dividendy,“ popisuje Hofmann komplikovanou strukturu, která však podle něj dává smysl.
V první fázi by si podle něj každá rodina měla říct, jaké jsou její hodnoty a cíle, které s rodinným majetkem má.
„Zní to jako klišé, ale u rodinných firem platí dvojnásob, že by si měly najít nezávislého poradce. Členy rodiny totiž čekají velmi osobní a nesnadná rozhodnutí a emoce zde hrají vždy velkou roli,“ vysvětluje bankéř. „Aby však rodina těchto cílů dosáhla, potřebuje někoho, kdo jí tyto emoce pomůže eliminovat,“ uzavírá.
