«Мы поменяли описание вакансий и количество звонков от медиков увеличилось в семь раз»
Слова «брендирование» и «маркетинг» обычно не связываются с понятием «бюджетное учреждение». Особенно по отношению к кадровой политике. Однако бывают позитивные исключения. Глеб Краснов взял интервью у Даниила Беликова, 27-летнего начальника отдела кадров ГБУЗ СО «Тольяттинская городская клиническая больница № 1», и узнал, что и на периферии можно подходить к развитию персонала цивилизованно. Расскажите чуть подробнее […]
Сообщение «Мы поменяли описание вакансий и количество звонков от медиков увеличилось в семь раз» появились сначала на Медицинская Россия.
Слова «брендирование» и «маркетинг» обычно не связываются с понятием «бюджетное учреждение». Особенно по отношению к кадровой политике. Однако бывают позитивные исключения. Глеб Краснов взял интервью у Даниила Беликова, 27-летнего начальника отдела кадров ГБУЗ СО «Тольяттинская городская клиническая больница № 1», и узнал, что и на периферии можно подходить к развитию персонала цивилизованно.
Расскажите чуть подробнее про брендирование — что именно вы делаете и как к этому пришли?
Начну с проблемы. В силу низкой укомплектованности, которая свойственна всем тольяттинским учреждениям, мы задумались о том, что нужно что-то менять в нашем подходе к кадровой политике. Именно поэтому мы стали работать над созданием собственного HR-бренда.
*HR-бренд (или бренд работодателя) — это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие).
Надо понимать, что это не какое-то конкретное действие, которое изменит всё. Это длительная и сложная работа, направленная на создание вкусной начинки и красивой обёртки.
То есть вы делаете из больницы «потемкинскую деревню»?
Нет. Всё, что мы делаем, — это для настоящего дела, а не для бумаги. Есть острая проблема — не хватает медиков. Мы включили голову и начали работать над тем, чтобы они появились. На сегодняшний день мы сделали уже три серьезных шага.
В первую очередь мы начали обеспечивать обратную связь от сотрудников. Стали проводить внутренние исследования, чтобы выяснить мотивацию людей работать у нас или, наоборот, увольняться. Затем по результатам исследования мы сформировали наше собственное EVP — ценностное предложение работодателя.
Второй момент — мы поменяли описание наших вакансий. Теперь это подробный и конкретный текст, который работает. Количество звонков от кандидатов увеличилось в семь раз.
Третий шаг — мы организовали бесплатные курсы английского для сотрудников больницы. Этот шаг — результат исследования потребности. Мы спросили наших сотрудников, что бы им хотелось изменить в жизни. Оказалось, что многие хотели бы изучать английский язык.
Так, погодите… Что такое «ценностное предложение работодателя» и как оно выглядит? Нам, клиницистам, не совсем ясно.
Ценностное предложение работодателя — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Иными словами, это причины, по которым ваши сотрудники не увольняются. Как правило, таких причин немного — буквально две-три. Английский — одна из них.
“Видеозапись с курсов английского языка”.
А зачем английский вашим докторам? Есть же клинические рекомендации на русском.
Мне кажется, это странный вопрос. Мир не стоит на месте: каждый год появляются новые практики, методы лечения. Как успеть за миром, если ты не понимаешь языка, на котором он говорит? Нет, конечно, можно один раз выучиться, и потом всю жизнь лечить по одной методике. Но это, на наш взгляд (руководства. — Прим. ред.), проигрышный вариант.
По моим наблюдениям, большинство медиков хотели бы изучать язык, но они так много работают, что у них попросту не хватает сил на занятия. Мы это понимаем, поэтому и сделали так, чтобы у них было как можно меньше преград к освоению английского.
Повышение привлекательности рабочего места — это здорово! А в чем глобальный замысел? Просто притянуть врачей в больницу?
В настоящий момент мы преследуем две глобальные цели. В рамках HR-бренда мы хотим сделать больше рекламной продукции: видеоролик о наших сотрудниках, фотографии из жизни больницы, job-сайт с подробной информацией.
Вторая главная цель — мы хотим создать собственное молодое комьюнити из специалистов от 21 до 35 лет. Но только не на бумаге, а для совместного досуга. Мы хотим, чтобы каждый молодой врач или медсестра попадали в компанию такой же молодежи, которая всегда поможет и выручит в любом рабочем вопросе.
Это основные проекты, которые мы планируем сделать до 1 июля. Что будем делать потом — узнаем после очередного исследования в июне.
Как вы проводите исследования? И вообще, какие метрики удовлетворенности вы используете?
На данный момент всё достаточно примитивно, зато бесплатно. Мы не нанимаем сторонние компании — пытаемся проводить исследования сами.
Допустим, у нас не хватает врачей-анестезиологов-реаниматологов. Мы составляет пятерку вопросов, делаем маленькие анкеты и раздаем их врачам. Потом, когда нам возвращают заполненные анкеты, проводим анализ. Главная задача анкеты — понять, в чём наши сильные стороны. Если, допустим, людям нравится, что у нас относительно высокая оплата труда, значит, мы должны транслировать это преимущество на кандидатов извне. Пока это работает так.
А что насчёт сотрудников среднего и старшего возраста? Вы учитываете их интересы?
Английский — это как раз интерес сотрудников среднего и старшего возраста. Молодёжь в силу своей продвинутости предпочитает онлайн-изучение языка. Ещё у нас функционируют корпоративные автобусы, которые бесплатно привозят сотрудников на работу. Они оплачиваются больницей и профсоюзом. Ими в основном пользуются люди старше 40 лет.
Мне необычно представлять очень мотивированного на обучение доктора за сорок. Как вы оцениваете мотивацию? И как она влияет на карьеру?
Я бы не использовал такое слово, как мотивация. Мы пытаемся отследить настроения и собрать пожелания, а потом их хотя бы частично закрыть. Если мы не будем этого делать, то, боюсь, потом сильно пожалеем.
Какого доктора в итоге вы хотите «вырастить»?
Мы не родители, чтобы кого-то «выращивать». Я понимаю, что это звучит жестко, но тем не менее. Способный человек всегда найдет варианты, чтобы стать профессионалом. А не очень способный найдет причины, по которым у него что-то не получается.
Нам, я имею в виду администрацию больницы, хотелось бы, чтобы приходило больше умных и активных людей, интересующихся профессией. Думаю, всем бы таких хотелось. Просто мы стали прилагать какие-то дополнительные усилия, чтобы они пришли именно к нам. И пришли как можно скорее.
У вас интересная и прогрессивная позиция. Где вы учились?
Моя прогрессивная позиция — это результат постоянного самообразования. «Управление персоналом» — штука интересная, когда этим интересуешься в свободное время. Я много читаю об HR-опыте топовых российских компаний, смотрю различные вебинары и записи митапов. Пока есть силы, хочется что-то делать, развиваться как специалист. Ведь, если подумать, чем еще заниматься в Тольятти?
А что касается образования… Я окончил Самарский государственный медицинский университет, факультет «Экономика и управление на предприятиях здравоохранения». Насколько знаю, сейчас этого факультета уже нет.
Вы осознанно пришли в эту специальность?
Нет, это вышло случайно. В июле 2015 года я демобилизовался из армии, после чего стал активно искать работу. В силу того, что я был выпускником самарского меда, мне хотелось связать жизнь со здравоохранением. Если не ошибаюсь, я прошел шесть тольяттинских больниц и поликлиник, и, как ни странно, мне везде отказали. Признаться, в тот момент я был готов работать кем угодно, лишь бы попасть в систему. И вот на седьмой встрече главный врач Евгений Петрович Сакеев сделал мне рабочее предложение. По его мнению, мне стоило заняться кадрами. За неимением других вариантов я согласился. Так и началось.
Образование дало вам реально полезные навыки в управлении?
Образование дало базу. У меня были отличные кураторы в лице Александра Рудольфовича Сараева и Анастасии Сергеевны Майорской. Они много рассказывали о том, как устроено здравоохранение в России. О том, как думают главные врачи, чем они руководствуются, когда принимают решения. Я рад, что учился у таких профессионалов.
Каким вы видите HR государственных клиник через 10 лет?
Боюсь, что в регионах ничего не изменится. Вся проблема в том, что люди на местах (главврачи, кадровики) не хотят ничего менять. Любое изменение диктуется сверху и воспринимается как «Задолбали!». Именно поэтому «реформы» исполняются не так качественно, как хотелось бы. Понимаю, что сейчас задел многих коллег, но это правда. Если не будет инициативы снизу, то вряд ли что-то изменится. Как сделать так, чтобы она появилась, — не знаю. Возможно, стоит лучше подбирать менеджмент медицинских учреждений. Делать ставку на прогрессивных людей, а не на тех, кто более лоялен.
Как сообщалось ранее, главный врач челябинской детской поликлиники № 8 Антон Рыжий рассказал, как возникла идея «Бережливой поликлиники», через что пришлось пройти, чем пожертвовать и зачем вообще это нужно. Подробнее читайте: Главврач: «Бережливые технологии» уменьшили количество «холостых» посещений и сократили бюрократию
Сообщение «Мы поменяли описание вакансий и количество звонков от медиков увеличилось в семь раз» появились сначала на Медицинская Россия.