Марина Безуглова, Ipsos Comcon: «Желание сделать все на "пятерку" может сыграть с руководителем злую шутку»
О навыках
Сегодня, чтобы стать лидером, уже недостаточно быть лучшим в профессии.
Во-первых, руководителю нужны определенные навыки управления людьми. Всемизвестно, что эмоциональный интеллект даже более важен для успеха в жизни, чемакадемический. Эмоциональный интеллект помогает выявить потребности и ценностисотрудника, понять, чем его мотивировать и вдохновить.
Во-вторых, лидер должен прокачать в себе умение заряжаться энергией, иметьдостаточно внутреннего ресурса, чтобы им делиться. Руководитель бездостаточного уровня заряда мало что может сделать и в компании, и в управлениилюдьми. Это даже стало трендом: практически все управленцы увлекаются здоровымобразом жизни, физическими упражнениями, «ментальным фитнесом». Так человекпостепенно приходит к возможности управлять не только собой, но и людьми.
О мышлении
В алгоритмическом мышлении способности человека уже давно превзошелискусственный интеллект, здесь у нас нет преимуществ. Поэтому мы все озабоченынеобходимостью выйти за пределы аналитического мышления, которое в насвоспитывалось годами, чтобы развивать навыки креативного мышления иумение решать нестандартные задачи. Адаптивность, необходимость приниматьрешения в неопределенной среде — это то, с чем сейчас сталкивается каждыйруководитель. Я и сама стараюсь больше изучать эту тему. Сегодня существуетмного информации по различным нейрокогнитивным исследованиям и тому, как онипомогают нам управлять собой и людьми. Behavioral science — очень важнаяистория, которой я продолжаю учиться.
О стрессе
Как правило, люди не обучены управлению стрессом. Мне кажется, программамстресс-менеджмента, работы с собой, ментальному благополучию в компаниях должноуделяться больше внимания. Обстоятельства внешней среды никогда не будутидеальными, и с этими вызовами надо научиться работать.
О выгорании сотрудников
Руководитель с достаточным запасом эмоционального интеллекта понимает, когдау человека заканчиваются ресурсы для работы, появляется вялость или агрессия.
Лидеру нужно выяснить причины этих проблем. Это может быть объективная нехваткаресурсов, или сотрудник столкнулся с задачей, которая для него сейчаснепосильна. Руководитель может назначить кого-то в помощь или самостоятельнообучать и направлять сотрудника в процессе работы.
Об ответственности
Управленец отвечает за своих сотрудников и их работу. Предположим, компаниясовершила ошибку, клиент недоволен, — кого он вызывает к себе? Конечно,топ-менеджера.
Если в компании внедрена система менеджмента качества, то с каждым недочетомразбираются отдельно. Ни один сотрудник не ошибается специально, на то естьпричины. Например, работник настолько перегружен, что допускает просчеты простоот усталости. Руководитель в этом случае должен подумать о том, как ввестиработу сотрудника в более дружественные для его психики рамки и принятьсоответствующие управленческие меры.
О построении процессов
Руководство не может следить за каждым сотрудником, оно может толькосоздавать процессы, системы, которые бы предлагали гарантированное качествопродукта для клиента. В компании должны быть установлены стандарты: какойквалификацией должен обладать работник, чтобы общаться с клиентами, вестипроект или выполнять другие задачи. И каждая ошибка — это вопрос, что еще можноулучшить в системе.
О делегировании
Эту стадию непросто проходить вновь назначенным менеджерам, которыестановятся руководителями отделов или каких-то команд. Часто кажется, чтонадежнее сделать проект самому, чем отдать его кому-то. Когда человек переходитна уровень топ-менеджера, количество его задач настолько увеличивается, чтостановится совершенно понятно — делать все самому невозможно. Нужно подобратькоманду с достаточной квалификацией и делегировать максимальное количествозадач.
Когда руководитель только начинает делегировать, он может обеспечиватьбольше контроля на разных этапах, чтобы было понятно, укладывается ли команда вдедлайн, нет ли ошибок в процессе работы. Чем больше времени проходит, темменьше таких моментов, которые лидеру в коллективе нужно напрямуюконтролировать.
О доверии
Если управленец пришел в готовую команду, ему стоит занять позициюнаблюдателя и созидателя. Сначала необходимо понять, как построены процедуры,процессы, что из этого работает хорошо. Новому руководителю не нужно ломатьсложившийся уклад, даже если он привык к чему-то другому. Правильным будетбрать все лучшее, что уже есть в команде, и постепенно формировать атмосферудоверия. И уже в ней пытаться внедрять свои правила, вместе с людьмиформировать новую культуру.
О перфекционизме
Внимание к деталям, скрупулезность, стремление работать на «пятерку» — всеэто очень ценится в подчиненных, потому что им можно доверить задание и бытьуверенным, что все будет сделано отлично. Но когда человек переходит на уровеньуправления коллективом, эти качества могут сыграть с ним злую шутку. Такойруководитель будет постоянно влезать во все процессы, ему будет сложно решитьвопрос делегирования. Лидер должен научиться управлять стрессом, относитьсяпо-другому к ошибкам и извлекать из них уроки.
О переменах
Agile-система сейчас универсальна по отношению к бизнесу, управлению людьмии индивидуальному развитию. Она про постоянную готовность к адаптации, произменения и развитие. В работе полезно также использовать Форсайт-подход:прогнозировать все возможные сценарии и решать, какие навыки развивать в себе ив коллективе сотрудников.Все очень быстро меняется, и изменения — этонормальная среда. И технологии, и стиль жизни, и бизнес постояннотрансформируются. Если мы будем по-прежнему сидеть в зоне комфорта иконсервировать неизменное состояние, то просто не выживем.