Модель Коттера и изменения в бизнесе. Почему решает команда

Эта модель помогает организовать преобразования, но не гарантирует их результат. Успех зависит от того, насколько управленческая команда готова решать новые задачи

Одна модель — разные результаты

Модель Джона Коттера описывает восемь шагов организационных изменений — от осознания необходимости перемен до закрепления новых принципов. Она широко применяется в России, однако следование ей не гарантирует успеха.

Один руководитель применил модель в двух компаниях — с разными результатами.

В первой он возглавил промышленный холдинг свыше 50 тысяч сотрудников. Перешёл от функциональной к дивизиональной структуре, сократил уровни управления и издержки, ввёл систему участия сотрудников в распределении прибыли. Однако возможности менять состав команды первых лиц были ограничены головной компанией. Преобразования поддержали эффективная команда, сложившаяся до его прихода, и акционер. Изменения в корпорации прошли успешно, что отразилось на финансовых результатах.

Позже он возглавил другую компанию и получил полную свободу в формировании линейки первых лиц. Приглашённые иностранные руководители, в том числе бывшие коллеги, не стали эффективной командой: возникли культурные и коммуникационные барьеры, а роли не отвечали задачам бизнеса. Генеральный директор недооценил сложность формирования управленческого состава. Результаты оказались неудовлетворительными; он покинул компанию до завершения проекта. Следование модели Коттера не смогло компенсировать ошибки генерального директора, в том числе при формировании команды для проведения изменений.

Команда важнее модели

Модель не компенсирует недостаток компетентности руководителей. Эффективная команда первых лиц может добиваться высоких результатов и без использования модели Коттера, если компетенции участников дополняют друг друга, а ответственность и полномочия чётко определены.

Разбалансированный управленческий состав может формально пройти восемь шагов, создать коалицию и подготовить предусмотренную моделью дорожную карту. Но документы и совещания бизнес не меняют.

Сложившаяся команда может не подойти для новой задачи

Прежние успехи не гарантируют готовности к новому.

В одной компании генеральный директор начал два проекта, не пересматривая команду, которая формировалась около десяти лет. Первый встретил сопротивление и затянулся вдвое. Следующий — модернизация крупной производственной площадки — оказался под угрозой срыва.

С приходом нового руководителя в команду первых лиц ситуация изменилась: она пересмотрела структуру и роли, обновила состав руководителей. Проект удалось вернуть в рабочее состояние и завершить вовремя. Модель Коттера не использовалась — изменения проводили руководители, способные влиять на процессы и добиваться исполнения решений.

Не всегда нужны новые структуры: часто достаточно пересмотреть состав. Прежняя конфигурация руководителей может не справиться, когда бизнесу требуются иная скорость и компетенции.

Генеральный директор должен уметь формировать команду

Генеральный директор оценивает руководителей не только по результатам, но и по способности действовать в новых условиях и отвечать за общий результат. Формирование команды — его ключевая компетенция.

Достижения, доверие и опыт совместной работы не гарантируют соответствия новым требованиям. Сильный управленец не обязательно станет частью команды изменений. Важны соответствие каждого руководителя своей роли и взаимодополняемость компетенций.

Не всегда нужна замена: иногда достаточно изменить ответственность, полномочия или взаимодействие. Решение определяют задачи бизнеса, а оценивать управленческий состав нужно на всём протяжении преобразований.

Модель — не замена управленческому решению

Модель Коттера полезна, если руководители способны реализовать решения: вовлекать сотрудников, устранять препятствия, закреплять новые принципы. Но изменения могут идти в иной последовательности и требовать иных механизмов. Модель Коттера — не панацея.

Подход зависит от масштаба компании, характера изменений, собственности и управленческой культуры.Модель подскажет, как организовать изменения, но не определит, кто способен их провести, не оценит совместимость руководителей и не устранит противоречия.

Главный вопрос — есть ли в компании люди, способные справиться с новой задачей, и соответствует ли структура управления требованиям бизнеса.

Успех изменений определяется не точностью следования модели, а способностью руководителей действовать как команда. Модель задаёт последовательность шагов. Результат создают люди.