Как управлять ожиданиями стейкхолдеров проекта. Советы директора по персоналу

У вас появилась идея, как сделать работу команды ещё эффективнее: например, обучить всех работе в новом приложении или всего лишь поменять несколько сотрудников отделами. Но вы встречаете сопротивление: коллеги не слушают, руководство не выделяет время на совещание. Знакомо? Возможно, вся проблема в «стейках». То есть в частях целого, которые могут испортить или наоборот улучшить любой проект. Стейкхолдеры — это заинтересованные стороны, все, на чьи интересы может повлиять успех или неуспех деятельности или кто сам может повлиять на проект. Навык управления их ожиданиями необходимо освоить, чтобы идеи не встречали явного или тайного сопротивления. О том, как это сделать, рассказала на вебинаре Открытого образовательного пространства Университета Правительства Москвы преподаватель РАНХиГС и МИРБИС, директор по персоналу, ментор Наталья Володина. Из этого материала вы узнаете, как идентифицировать стейкхолдеров и эффективно выстраивать с ними отношения.

Подумайте: кто стейкхолдеры в вашей организации? Кто стейкхолдеры в одном из проектов, который вы сейчас реализуете?

Основными стейкхолдерами могут быть:

• акционеры, совет директоров,
• центральный офис компании,
• генеральный директор и руководители других управлений.

Это важные стейкхолдеры. Когда вы начинаете проект, поймите, кто из них вас поддержит, а кто будет критиковать и тормозить процесс:

• руководители среднего звена;
• ваш прямой руководитель;
• сотрудники;
• консультанты и эксперты;
• представители власти;
• клиенты и партнеры;
• общество.

Может быть, вам не подошел весь список стейкхолдеров, — это нормально, ведь заинтересованные стороны у каждого проекта разные, а еще они могут меняться в процессе работы.

Как эффективно работать со стейкхолдерами:

• Определите стейкхолдеров.
• Составьте и проанализируйте матрицу стейкхолдеров.
• Подготовьте план коммуникаций.

Разберем каждый пункт подробнее.

Определяем стейкхолдеров

Составьте список тех, кто имеет интерес в проекте или может оказать на него влияние. Интерес может быть не в успехе проекта, а в его провале. Например, в филиале организации меняется организационная структура. Кто будет стейкхолдером с самым высоким и низким интересом? Сотрудники филиала — стейкхолдеры с высоким интересом. А вот сотрудники главного офиса могут быть стейкхолдерами с низким интересом.

Составляем матрицу «Влияние — отношение»

Постройте матрицу из двух осей. По горизонтальной оси расположите силу влияния стейкхолдеров. Справа на оси координат — стейкхолдеры с сильным влиянием, слева — со слабым. На вертикальной оси отразите отношение человека к организации или проекту: верхние квадраты — стейкхолдеры с позитивным влиянием, нижние — те, кто может навредить проекту.

У вас получится 4 квадрата.

Верхний левый квадрат — союзники, которые не обладают значимым влиянием. Эти люди — ваш резерв. Их нужно продвигать и давать больше влияния, всегда благодарить за поддержку.

Нижний левый квадрат — недоброжелатели. Они против проекта, но не могут ему серьезно помешать. Их нужно держать под наблюдением, но не вкладывать много энергии. При возможности постараться переманить на свою сторону.

Верхний правый квадрат: «спонсоры». Это стейкхолдеры, от которых зависит все хорошее в проекте. С этими людьми нужно работать больше всего, активно взаимодействовать и стремиться не потерять.

Нижний правый квадрат: влиятельные враги проекта. С ними можно работать через «спонсоров». Нужно концентрировать внимание на их деятельности и понимать их планы.

Составляем матрицу «Влияние — интерес»

Постройте матрицу из двух осей. По горизонтальной оси нужно расположить интерес стейкхолдеров, а по вертикальной — влияние.

Верхний левый квадрат — влиятельные люди, не проявляющие интереса к проекту. Но важно их не потерять. Уточните их потребности и регулярно с ними взаимодействуйте.

Нижний левый квадрат — те, у кого нет ни влияния, ни интереса. Сформируйте у них понимание сути проекта, отслеживайте направленный на них объем коммуникаций.

Верхний правый квадрат: влиятельные люди, интересующиеся проектом. Поддерживайте их интерес, общайтесь лично, взаимодействуйте интенсивно.

Нижний правый квадрат: не очень влиятельные, но заинтересованные в проекте люди. Регулярно и открыто общайтесь с ними, понимайте и удовлетворяйте их потребности.

Матрицы помогут визуализировать, составить план и понять, куда направить фокус.

Вопросы, которые помогут понять ожидания стейкхолдеров:

• Каким конкретно будет результат и как вы можете его описать?
• Как вы поймете, что результат достигнут? Как его можно будет измерить?
• Какие сложности вы видите? Как можно минимизировать последствия?
• Как результат повлияет на вас и вашу работу?
• Насколько для вас и вашего подразделения этот результат важен?

Разрабатываем план влияния на стейкхолдеров

Обычно план разрабатывается на основе матрицы «Влияние — отношение», часто для наиболее влиятельных сторон. Для каждого человека и группы лиц определите методы влияния, соответствующие ситуации, целям, ожиданиям и вашим возможностям. Определите, какое отношение стейкхолдера к проекту хотите получить, перечислите вопросы, которые потенциально могут поменять отношение этого стейкхолдера к проекту, затем выработайте план действий.

Частые ошибки:

• Забыли ключевого стейкхолдера.
• Активно работаем со стейкхолдерами, но не с теми, с какими нужно.
• Неверно поняли ожидания стейкхолдеров.
• Переходим на личности или обижаемся.
• Сделали все, как нужно, в начале проекта и больше не общаемся со стейкхолдерами.

Топ-5 стейкхолдеров и вопросы, которые важно задать себе, общаясь с ними, вы найдете в записи вебинара на 1:11:05.

Важно на протяжении всего проекта возвращаться к матрице и плану, анализировать их и вносить изменения. В финале порефлексируйте, обдумайте уроки проекта по работе с конкретными стейкхолдерами и поделитесь итогами со своей командой. Эти советы помогут вам стать еще успешнее в проектной работе и не только!

Смотрите новые вебинары образовательного проекта — вас ждут разные темы от развития карьеры до эффективного управления командами.