Fidélisation des talents : comment renforcer l’attractivité de l’assurance ?

En tant qu’organisme de formation, L’École Supérieure d’Assurances doit, en permanence, adapter son enseignement aux besoins des entreprises.

La crise « covid » a renforcé un phénomène latent depuis quelques années en termes de tension sur le plan des recrutements et de la fidélisation des collaborateurs.

A un moment où le secteur est confronté à de nombreuses transformations, posons-nous la question de l’attractivité du secteur de l’assurance.

De nombreuses études sont engagées sur ce thème qui pose un questionnement tant à court terme qu’à mayen terme.

Notre objectif étant d’anticiper les évolutions du marché, Maria-Beatriz Salgado (Directrice de la Recherche à l’ESA) vous propose quelques pistes de réflexion en se référant à des études déjà en cours.

Notre orientation va être, dans les mois à venir, de renforcer notre analyse sur l’axe suivant :

Quel peut être l’apport de la formation professionnelle dans ce challenge si important des ressources humaines ?

« Onze millions, c’est le nombre d’offres d’emploi non pourvues aux États-Unis. Pour mettre ce chiffre en perspective, il s’agit d’un record historique et du double de la moyenne des 10 dernières années. » évoquait le journal Les échos du 12 janvier 2022. En l’espace de deux mois, près de 8 millions d’Américains ont quitté leur emploi. Cette vague de démission massive sur les terres de l’Oncle Sam, est connue sous le nom de “big quit” ou “great resignation “et semble se propager en France, bien qu’à des degrés différents.

La reprise économique qui a suivi la crise sanitaire a poussé la population française active à revoir ses priorités et les entreprises à repenser leur stratégie de recrutement et de fidélisation des collaborateurs. Une récente étude de l’Apec révèle que 52 % des cadres sont ouverts à de nouvelles opportunités d’embauche, un chiffre qui atteint 61 % pour les jeunes cadres (moins de 35 ans).

Comme de nombreux secteurs, celui de l’assurance fait face aux défis de la fidélisation des talents ce qui pousse les entreprises à réviser leur modèle actuel d’attractivité et de rétention des profils les plus recherchés.

Le sujet relatif aux impacts et aux mesures à engager, suite aux difficultés de recrutement dans l’environnement assuranciel, apparaît ainsi comme majeur. Ceci est d’autant plus important que le monde de l’assurance est en profonde transformation avec l’évolution du comportement des consommateurs et les enjeux de l’intelligence artificielle qui modifient significativement la « structuration » des intervenants du marché.

Plusieurs éléments ont impacté le marché de l’assurance :

• L’accélération de la transformation digitale,
• La pyramide des âges,
• Le développement du télétravail,
• La volonté des étudiants de poursuivre leurs études au-delà du « bac + 2 »,
• La « contraction » des niveaux hiérarchiques.

En parallèle de ces éléments, le secteur de l’assurance doit également intégrer les enjeux du développement durable (politique produits et RH).

En fonction de ces différents constats, la question suivante est posée :

Comment renforcer l’attractivité de l’assurance ?

 Face aux enjeux de transformation, internes et externes de l’environnement assurantiel, le mot « attractivité » doit intégrer plusieurs éléments stratégiques :

• Communiquer sur la diversité et la richesse des métiers,
• Fidéliser par une offre salariale adaptée au marché,
• Adapter la formation aux aspirations d’évolution des métiers,
• Intégrer l’optimisation du télétravail sans impacter la cohésion des équipes et l’adhésion au projet de l’entreprise,
• Optimiser la performance individuelle tout en maintenant la cohésion sociale : quelle politique de reconnaissance ?

En parallèle du renforcement de l’attractivité des métiers de l’assurance, l’aspect de cohésion sociale va s’avérer un véritable enjeu au sein de chaque structure.

Les politiques de rémunération devront être également analysées de façon différente, notamment si le turn over des salariés continue à s’accélérer, afin de limiter l’écart de rémunération entre les équipes en poste et les nouveaux entrants : l’enjeu visant à fidéliser les talents va certainement créer une nouvelle approche DRH et Directions Opérationnelles.

Il en est de même au titre des plans de carrière qu’il est toujours très difficile de programmer : c’est pourquoi le management opérationnel devra être encore plus sensibilisé aux EAD et entretiens professionnels.

Quel peut être l’apport de la formation professionnelle dans ce défi si important des ressources humaines ?

A ce titre, la formation professionnelle continue va s’avérer un vecteur de fidélisation des talents.

L’identification des besoins liés :

• A l’évolution des métiers
• Aux besoins de formations exprimés par les collaborateurs en liaison avec leur hiérarchie,

Nécessitera une adaptation des formations managériales/techniques/commerciales avec probablement l’intégration de l’aspect cohésion sociale.

Les organismes de formation devront renforcer l’offre « sur-mesure » avec une adaptation au format souhaité (e-learning/blended learning/présentiel).

Les formations en présentiel en « intra-entreprise » devraient à nouveau se développer afin de favoriser la cohésion sociale.

Enfin, l’alternance devrait se renforcer avec de véritables plans d’action visant à consolider les talents identifiés lors de la période de formation.

 

Patrick Guézais
Conseiller du Président

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