«Мы с самого начала задумывались об экспортном потенциале»

О поставках на внешние рынки ценного минерала брусита и о том, почему дальневосточную руду выгодно перерабатывать в Смоленской области, РБК+ рассказал генеральный директор компании «Вязьма-Брусит» Роман Антонишин.

— Где применяется брусит вашего производства, как развивается этот рынок? — Брусит — это довольно ценный магнийсодержащий минерал, единственное разрабатываемое в России месторождение находится на Дальнем Востоке. Когда мы только запустили производство в 2006 году, ориентировались на производителей минеральных удобрений, которые начали использовать молотый брусит под маркой «Агромаг» в качестве антислеживателя. Со временем появилась возможность выйти на другие рынки: сейчас брусит нашего производства используется в кабельной индустрии как антипирен и поглотитель дыма, в черной металлургии — в качестве флюса, а также при производстве комбикормов, водо— и газоочистке. — Востребована ли такая продукция за рубежом? — Мы с самого начала задумывались об экспортном потенциале. Сейчас мы реализуем более 100 тыс. т продукции в год, в структуре продаж экспортное направление пока что вдвое уступает внутреннему, составляя около 30%. Сейчас ведущие потребители — Испания, Германия, Италия, там постепенно приходят к пониманию, что наша продукция выигрывает в логистике и качестве по сравнению с поставками из некоторых стран самой Европы, Китая и Индии. В меньшем объеме мы поставляем продукцию на Ближний Восток и в азиатский регион: например, японские металлурги высоко оценивают качество наших флюсов. — Что определяет развитие этого рынка? — На рынок оказывает влияние множество факторов, основные из них — внутренние тренды внутри каждой из отраслей промышленности, где применяется магнезия. Например, для огнеупорной продукции это может быть уровень производства в металлургическом секторе, так как спрос на железо и сталь значительно влияет на производство и импорт магнезиальных огнеупоров. Существуют и глобальные изменения: например, снижение уровня добычи магнийсодержащей руды в Азии, ранее десятилетиями доминировавшей на рынке, существенно корректирует показатели всей отрасли. Из-за ужесточения экологических требований властями КНР мы оказались в преимущественном положении по сравнению с китайскими компаниями. — Какую выгоду дает вам расположение производства в Смоленской области? Не проще ли было перерабатывать руду в порошок прямо на месте? — Главное преимущество — близость к потребителям, причем не только к европейским, но и к отечественным и из стран СНГ. Многие предприятия покупают у нас переработанный порошок без упаковки, в вагонах-минераловозах. Везти готовый продукт через всю страну было бы невыгодно — он набирает влажность за время пути, зимой промерзает. Единственное исключение — «Флюмаг», который мы поставляем на азиатский рынок. Он не требует такой тщательной обработки и может производиться непосредственно на Дальнем Востоке. Все остальные наши продукты на порядок более высокотехнологичные и более дорогие, они производятся в Вязьме. Начиная с 2006 года у нас сложились хорошие отношения с администрацией — сначала с местной, а затем с областной. Мы практически не сталкиваемся с административными барьерами. При запуске третьего завода в лице области мы нашли исключительную поддержку: не было никаких проблем с выделением участков, получением разрешения на строительство и подключением коммуникаций, мы получили льготы по налогам на прибыль и имущество. С департаментом инвестиций мы работали для получения техники в лизинг, при участии властей были проведены успешные переговоры с руководством Московской железной дороги об увеличении объема маневровых работ на станции Вязьма-Брянская для поставки сырья на предприятие. — Вы внедрили на предприятии принципы бережливого производства. Чего удалось достичь? — Действительно, во время поездки в Японию на похожий рудник нам рассказали о принципах кайдзен и системе постоянного улучшения производства, и мы попробовали внедрить их у себя. Улучшения действительно есть, но мы не связываем их на 100% с кайдзеном: параллельно мы предпринимали дополнительные усилия по аудиту бизнес-процессов. Мы внимательно слушаем наших работников, которые подсказывают нам, где можно что-то улучшить, но и сами стремимся модернизировать производственные цепочки. Автоматизируем, например, те же линии упаковки, следим, чтобы у работников не было дублирующих функций. В результате средняя численность работников у нас уменьшилась: в 2015 году было 88 человек, а сейчас — 61. Конечно, нагрузка на каждого сотрудника выросла, но выросло и его материальное вознаграждение, а общий фонд заработной платы при этом сократился.