Por qué Argentina se convirtió en la primera filial de Carrefour en tener dos CEOs

La cadena francesa rompió esquemas al nombrar a dos ejecutivos para liderar su operación, marcando un hito en sus más de 70 años en el mundo.

En las oficinas de Martínez de Carrefour, a medida uno avanza por los pasillos, en una pared, a modo de línea de tiempo, están colgados los cuadros de cada uno de los CEOs que pasaron por la filial local. En el puesto número 10, las fotos se duplican, y ahí están Candela Arias y Néstor Sist.

Arias trabaja desde hace 17 años en allí y hace seis años que es compañera de Néstor Sist, su otra mitad en la codirección de la filial argentina del supermercado francés.

Es abogada, y desde su ingreso a la firma hizo carrera interna, primero en recursos humanos y luego pasando por los sectores más diversos como el de sustentabilidad, responsabilidad social, calidad, seguridad y prevención de riesgos, mantenimiento, y legales, entre otros. Así fue ampliando su scope y conociendo diversos equipos.

"La primera acción que hice con Néstor, fue cuando él era director de la plaza de Córdoba y yo era analista en recursos humanos. El primer proyecto de inclusión socio laboral para jóvenes lo hice con él", recuerda Arias. "Nos conocemos hace mucho, pero desde el 2018 somos colegas en el Comité Ejecutivo de Carrefour Argentina, así que más allá del trabajo también nos conocemos como compañeros", resalta.

Hasta octubre de 2023, Arias tenía a su cargo la Secretaría General, con todas las áreas de servicio, el soporte a la operación, el día a día de las tiendas y la dirección de recursos humanos.

Sist, por su parte, estudió Ciencias Económicas, y se recibió como contador público, lo que le posibilitó llegar al área contable de Carrefour. "Éramos una empresa que recién iniciaba en el país y un día empezaron a crecer los argentinos en distintas áreas", relata.

"Yo soy de otra generación, te puedo contar la historia de Carrefour en Argentina", bromea Sist, de 58 años, con 40 años a la empresa. Cuando terminé el secundario, empecé en Carrefour como cadete administrativo. Para ese momento, en la sede ejecutiva eran cinco el presidente, un tesorero, un par de asistentes y el cadete", rememora.

En ese plan de desarrollo de carrera, Sist fue las primeras generaciones profesionales que se recibían trabajando en Carrefour. Pasó por dos fusiones: una con Día, y otra con Norte. Fue director de formatos hipermercados, mini hipermercados, y cuando Córdoba estaba en pleno desarrollo se mudó para desarrollar la operación. Fue director comercial, director de alimentos, mercaderías hasta llegar al comité ejecutivo en 2018.

"Hoy además de la codirección tengo la dirección de mercadería, de supply chain, y toda la parte de movimiento de mercadería hasta llegar a las tiendas", adiciona.

Tanto Arias con Sist han construido una relación estrecha que se extiende a sus familias, y a las familias de sus equipos, por lo que para ellos es casi fundamental la importancia de estas relaciones en su vida profesional, considerándola clave como sostén en su labor diaria.

Doble comando

El contar con dos CEOs al frente de una operación es algo totalmente nuevo para Carrefour a nivel mundial. Es la primera vez que una compañía de más de 70 años en el mundo y 41 años en Argentina decide poner a dos personas en la dirección.

"Para nosotros es también toda una experiencia nueva, la cual estamos disfrutando y coconstruyendo, porque es un modelo muy innovador en todo el mundo", destaca Arias. No es lo mismo compartir un proyecto que liderar. El día a día es sumamente intenso, pero también muy enriquecedor".

Todo comenzó cuando el 5 de octubre del 2023, cuando los convocan a una reunión muy "particular". "Nuestro jefe, que ahora está en Brasil, nos llamó a una reunión de dos o tres horas para un tema que normalmente no llevaría más de un ratito", cuenta Arias. "Ahí, él nos dice está reunión es por otro tema: ‘yo me voy a Brasil'. Lo felicitamos junto con Néstor, mientras nos empieza a contar todo su desafío. Pero, por adentro, nos preguntábamos ¿quién viene? Hasta que, en determinado momento, se ríe y dice: ‘no, no viene nadie, los nuevos directores son ustedes dos", recuerdan riéndose.

"Nos sentimos muy fuertes los dos juntos en este ejercicio de la dirección ejecutiva en el país", dice Sist. "Yo, desde mercadería y logística sumo la codirección ejecutiva, Cande también mantiene sus áreas y suma la codirección ejecutiva, con lo cual tenemos ese doble comando. Esto requiere muchísimo trabajo, pero tenemos una gran facilidad para ejercerlo juntos. Para mí, es un orgullo tener como compañera a Candela, que es la primera mujer que integra la dirección ejecutiva de Carrefour Argentina", sostiene Sist.

Frente a este desafío, cada uno va a seguir manteniendo sus áreas de trabajo, pero esta apuesta al talento argentino pasa por continuar con una estrategia que se mantiene a lo largo de los años y que busca acelerar la estrategia de la compañía.

Nosotros estamos en un plan de transformación, que es un plan de largo plazo. Nuestro nombramiento busca darle continuidad y acelerarlo, porque estamos por un lado transformándonos en un retail digital, ya que somos omnicanal, tenemos todos los formatos (mayoristas, hipermercado, supermercado, tiendas exprés y comercio digital) y, por otro lado, estamos reinventando el supermercado para el futuro", resalta Sist. "La experiencia cliente tiene que ser mucho más divertida, entretenida, digital y con un servicio muy distinto al anterior. En ese plan de transformación, la empresa elige que sigan dos argentinos, y es la primera vez en el mundo que Carrefour determina una codirección.

"Hay un montón de beneficios en este doble comando", sostiene Arias. Obviamente, también hubo todo un trabajo en esto, porque como era nuevo para nosotros, era nuevo para nivel mundial. Nos planteamos cómo queríamos llevar a cabo nuestros liderazgos y trabajar juntos como colegas a cargo de un país", cuenta la ejecutiva.

La filial argentina, en los últimos años hizo un buen trabajo de adaptación del negocio a la transformación que está buscando el grupo a nivel mundial. Esto se vio en dos sentidos, lo digital y la transformación de la transición alimentaria hacia comer mejor, más saludable y más accesible. "Esto último es algo que estamos cuidando muchísimo y Argentina es un país que perfilaba para trabajar en esa dimensión para esa necesidad", dice Arias.

"Hoy el puesto de un director ejecutivo en una empresa que está en plena transformación digital y tan grande como la nuestra realmente requiere de un perfil muy completo, y sentimos que entre los dos tenemos una fortaleza enorme por nuestro conocimiento, y por cómo nos complementamos. Nosotros tenemos, porque nos conocemos hace mucho tiempo y nos conoce nuestros equipos, valores totalmente compartidos, pero habilidades que son muy complementarias y necesarias para Argentina y para toda la transformación que estábamos llevando adelante", remarca Sist.

"Para transformar para afuera también tenés que transformar el adentro, el cómo hacemos las cosas, y en el medio siempre está el cliente. Esa es nuestra obsesión.", suma Arias.

Aunque esta doble dirección es novedosa en la Argentina, esto ya existe en otros países como Estados Unidos con Netflix. Esto se debe a que, hoy las empresas requieren perfiles muy completos para ganar agilidad.

"Hoy hay cinco personas entre nosotros y una cajera. Lo que justamente buscamos potenciar con el binomio, es ser más ágiles. Tenemos el desafío de llegar con la comunicación. Creo que es uno de los grandes desafíos que tenemos como CEOs, de transformar, pero de comunicar y llegar hasta el último colaborador. Si nosotros tenemos una estrategia clara y un plan estratégico, el último colaborador tiene que saber cuál es ese plan", cuenta Arias.

Como binomio coinciden en que hay una decisión y una determinación de innovar y de probar cosas diferentes. Al mismo tiempo, está la posibilidad de autocuestionarse y ver si pueden hacer las cosas de manera diferente, en un mundo que cambia muy rápido. Por eso, se necesita de tomas de decisiones rápidas.

"La fuerza verticalista que existía históricamente en una organización realmente quedó muy atrás, cuando nosotros decidimos con data, con información y con nuestros equipos gestionar. Muchas decisiones las tomamos en nuestros comités: de ventas, de precios, de promoción, o de clientes" enumera Arias. "Precisamente la agilidad binomial hace que los dos podamos atender estos comités, mientras que el otro está en otra tarea o viceversa".

Para Sist, "los comités nos dan los distintos inputs que necesitamos para la buena decisión. Eso nos da mucha agilidad, mucha seguridad y eso es un respaldo para nosotros también en el ejercicio del puesto, porque contar con un comité es mucho más rico para decidir". A lo que Arias agrega, "un líder nunca está solo, el equipo es la clave desarrollar nuestra responsabilidad como coCEOs. Por eso desarrollamos equipos que sean totalmente independientes, que puedan proponer y opinar, porque justamente en esa construcción, en esa diversidad de perfiles y en esas sinergias, es donde mejor vas a tomar la decisión, porque tenés todas las miradas. Es difícil combinar todo eso a nivel humano, pero es sumamente enriquecedor".

El día a día

En su rutina diaria, "unificaron" sus firmas como "Cannes", para dar consentimiento conjunto a cualquier documentación u orden que lo requiera.

Asimismo, para ellos, un día cualquiera comienza con una reunión todas las mañanas. Allí, setean el corto plazo, luego todo está agendado. Cuentan con un Excel donde llevan registro de todas las reuniones, las cuales llegan a ser entre 15 y 16 diarias. "Lo que es clave para que esto funcione es la comunicación, para que los dos seamos uno en el sentido de que no se filtre y no se pierda ningún detalle", remarca Arias.

Para la comunicación del equipo, los colaboradores cuentan con el reporte directo de cualquiera de los dos directivos. Claro, que, si uno no puede darle una respuesta o debe consultarlo, el otro está como un aliado esencial para poder resolver cualquier inquietud.

"Si es algo que puedo responder yo, porque conozco lo que opina Candela, y Candela sabe qué voy a responder yo, en esta confianza y el conocimiento que tenemos uno del otro, lo puedo responder y después le comentó a Candela, cosa que después si la persona se cruza a Candela, ella ya lo sabe. O le escribo en privado, o si tenemos en ese momento alguna necesidad de consultarnos, también lo hacemos, porque eso es lo que tiene de rica la codirección ejecutiva. Tenemos espacios para reflexionar y decidir juntos", explica Sist. "No hay una competencia, no es uno u otro, somos los dos, en lo bueno y en lo desafiante".

"Yo creo y confío plenamente en que Néstor va a tomar buenas decisiones y no es que nos consultamos absolutamente todo, nos consultamos lo estratégico. Néstor tiene poder de decisión, yo tengo poder de decisión, pero si tiene que haber una comunicación, una coordinación", dice por su parte Arias.

Aunque el día a día es dinámico, ambos tienen valores iguales y habilidades complementarias. A la vez, se va construyendo en el día a día para las necesidades de la empresa, lo que al ser dos les da una agilidad única.

"La codirección tiene un montón beneficios, sobre todo cuando los desafíos de los CEOs es mirar el corto, pero trabajar en el largo, y que la coyuntura no pese, porque básicamente tenés que seguir construyendo las bases para la empresa del mañana", coinciden ambos ejecutivos.

Pero al momento de buscar la contracara de este modelo de dirección, explican que, pese a que se conozcan y compartan valores, eso no significa que siempre piensen igual. Pero para eso, también tienen un método. Para dirimir esas diferencias, lo más importante para esta dupla es hablar sobre ellas, luego buscar consenso ampliando la visión, y si necesitan uno más en la mesa se lo suma.

Al ser consultados sobre cómo se lidera, de a dos, en tiempos de incertidumbre, Arias indica que lo primero es la templanza. "Ante situaciones complejas o desafiantes siempre hay que mantener el norte. Cuando vos tenés el cliente en el centro y somos responsables de ello, buscamos la solución hacia adentro", dice la directiva. La adaptabilidad importa muchísimo, la agilidad, al igual que la flexibilidad de poder adaptarte, pero también creo que la escucha activa de los clientes, me parece fundamental. Así salimos con ‘Corajudos', por ejemplo".

"Estas decisiones también les da confianza a los equipos", dice Sist, quien también cita ‘Corajudos'. "Usamos una carta fuerte, pero también el día a día requiere una sintonía muy fina en nuestro esquema de precios. Pero cuando una decisión se lanza, eso lo ve el cliente. Por eso, es importante, en la gestión, motivar a los equipos y que todos, en los diferentes contextos y situaciones, estén tranquilos. Tenemos un eslogan muy lindo que venimos usando hace años, y que nos da muy buen resultado para con ellos: nunca pensar que las cosas están perdidas, pero tampoco ganadas", resalta Sist.

Para este año, las novedades de la empresa pasan especialmente por los productos y lanzamientos. La marca propia, por un lado, los Precios Corajudos por otro, con 1500 productos con su valor congelado por tres meses. También se destacan los esfuerzos en desarrollo de innovaciones con 450 nuevos productos bajo las marcas Bulnez y Carrefour.

La mayoría de los productos de marca propia son fabricados por PYMES, lo que refleja un compromiso con el apoyo a negocios familiares locales. Así, la marca Carrefour busca establecerse como una opción de calidad y asequibilidad en el mercado.

"Somos muy apasionados y lo que tiene Carrefour en su cultura es que somos muy determinados para resolver cuando tenemos una dificultad. Por ejemplo, este es un momento distinto al del año anterior, tenemos que poner mucha determinación para darle más accesibilidad a los clientes, entonces hacemos los esfuerzos que tenemos que hacer", explican ambos directores.